文 | 蝶野

　　移动互联网的大浪过去了，不过下一波浪还未来。

　　在投资女王徐新看来，互联网是冲浪，一个浪过来没把握好，赶不上就错过了。2013年以来跑出创业者虽然躲过了2000年的互联网泡沫，避开了2008年的经济危机，却和2016年的资本冰河期撞了个正着。

　　连续五个月，裴滨峰都在各地奔波找投资人。

　　账上的钱快见底了，「如果按当时的成本，春节过后1到2个月就没钱了。」资本寒冬，曾经嚷着规模，用户量的创业者都收了声，埋头抓起了现金流业务。

　　裴滨峰的创业项目「蛋白」也决定从短视频社区转做美食内容电商。这意味着放弃内容孵化，达人储备，以及后期转向的可能性。「就想赶紧赚点钱，不说会盈利，但至少可以有收入。」

　　那段时间，裴滨峰觉得自己处在「三重分裂」的状态。从内心深处，他抗拒内容电商，「它已经偏离蛋白最初想要做的事了。」但在整个团队面前，他不能显露自己的情绪，见投资人的时候，还得大谈未来的走向。

　　「那个状态真的特别焦虑。」

　　投资人也变得异常难撬动。再谈内容IP的价值已无人关心，他们开始问他收入，供应链，一切都围着「钱」打转。

　　多次被拒之后，裴滨峰变了，经常踩着投资人的偏好做业务调整，「我觉得那简直不是自己想做的事。」可在那个环境，他觉得自己也是被逼得没办法。「我想要钱，本身自己的东西不赚钱，atv，你不to VC，他不愿意给你钱，你怎么办？」

　　这和他才出来创业时的感觉，截然不同。

　　那时「双创」催化下，创业气氛正烈，投资人也很热情，「别搭理别人了，赶紧出来创业吧。」

　　据B12数据库整理制作

　　他们谈趋势，发展，想的更多的是未来可能的样子。拿到天使融资的时候，裴滨峰觉得自己处在一个理想化的状态，每天沉浸于工作，晚上一两点才睡。

　　生活就像一条飞速上升的曲线，好像不会有尽头。

　　拿完A轮融资时，「风先生」也正处于急速扩张的发展时期。全国铺线、智能手环、培训课程、风先生专车、风先生沙拉多线并列，再加上多层级的管理策略，顶峰时期，风先生全职员工近万名，仅管理层就有几百人。

　　郑飞科一直强调风先生是新物流公司，是用互联网思维运营的下一代混合型企业。他也确实继承了互联网「快」的精髓，只是快速扩张之后，他发现自己有点收不住，「感觉失控了。」

　　三轮近两亿的融资陆续在O2O大战中烧没了。资本趋冷，大把撒钱的日子结束了。资金紧张的时期，郑飞科除了自掏腰包，还抵押房子借贷去维持公司运转。

　　「有朋友劝我放弃，还有人说可以给我投钱重新开始。可我已经交了这么多学费，不可能放弃了。」

　　「有时候创业，你要够狠」

　　「有人骂我留不住人。」说这话时，郑飞科多少有点无奈。

　　全国近20个城市的业务基本叫停，只剩下杭州本地业务，整个公司缩减到了几百人的规模。管理层也遭遇了大换血，郑飞科承认这是蓄意的，他要换掉那些不适合的。「我是结果导向型，从0-1，只有结果，没有感情 。」

　　裁员、收缩规模是续命的手段，残酷，但确实管用。它为风先生争取到了调整的时间。

　　蛋白也同样在和时间赛跑。春节前一个月，裴滨峰裁掉了队伍中1/4的人，账上的钱已经不足以让他发年终奖了。他为每一位离职员工都做了推荐，第二周他们便可以去别家公司面试。和离职员工面聊的时候，他用手机拍下了全部的视频，但后来也没有翻来看。

　　让裴滨峰印象比较深的是几个运营的姑娘。当时她们集中在一间小办公室办公，七八个人之中要走两三个。聊完之后，几个姑娘回到小办公室，关上了门。「她们感情还是蛮好的，就在那哭，我也不好推门进去。」

　　裴滨峰觉得这都是每个人要经历的过程。「我其实不是一个心狠的人，但有时候去创业，你要够狠。」