过去三五年英特尔一直在谈转型，但过程比较辛苦。为什么？就是因为在转型的过程中容易带着旧的眼光观察新世界。就像开车一样，老看反光镜，看走过的路，不看前面的大玻璃，还没走的路。实际上过去我们就有一些误区，觉得任何领域都要首先看看有没有芯片的机会，这个很自然，也确实有很多芯片的机会，因为处理数据肯定需要芯片。但是后来发现光从芯片的角度看问题还不够，还要看看有没有算法、IP等方面的机会。

　　为什么说现在到执行阶段了？因为转型的方向看清楚了，这几年布局也差不多了，现在就要看看包括我们收购的那些公司，如何把所有能力整合在一起，迎接未来不同特征的运算需求。我认为现在比任何时候都更加清晰，接下来就是切实往前推进、执行的过程。

　　《中国经营报》：在转型过程中，英特尔内部的组织结构也发生了一些变化，能否谈谈这方面的思路，以及你个人在这个过程中的感受？

　　杨旭：刚才谈了关于未来计算能力的布局，有了针对性以后，随之而来的组织架构其实很容易理解了。

　　我们针对后端的计算能力，后端的数据分析、挖掘等这些能力的布局，统一放在一个叫作“数据中心”的部门，这里既包括英特尔传统的Xeon处理器，也包括收购的Nervana这种专门针对深度学习的加速芯片等。这样还不够，直播，因为我们还需要更多种的加速能力。传统芯片处理通用数据的能力强，但加速能力不够，针对人工智能、5G通讯、高性能存储，需要专门有针对性的处理能力，就是FPGA，放在一个叫作可编程解决方案事业部。另外，在一些有针对性的具体应用中，需要更强的个性化数据的加速处理能力，这方面是英特尔新建的，并一直在辅助传统的通用芯片。同时，前端的很多产品，atv，从传统PC到未来IOT很多应用，这些终端产品的技术也要布局，放在另外一个部门。另外，未来产生这么多数据，不光要处理，还要储存，所以英特尔在3D NAND上突破很大，比如大连工厂2016年已经投产，而且未来的3D XPoint技术，一下子把存储的空间从二维拓展到三维，这样不仅会提高性能，还可以提高容量。

　　总体上来说，我们通过组织架构调整要建立后端和前端的计算处理、还有传输、以及储存等方面的综合能力。英特尔过去组织结构是围绕PC模式，横向性很强，现在是纵向性很强，更有针对性。

　　2有所为有所不为

　　虽然有些领域不是芯片的机会，却是感知技术IP的机会，有些成本很低但量很大的产品，在物联网时代需要英特尔的感知技术。

　　《中国经营报》：实际上，英特尔试图建立一种从前端智能设备，到后端云计算的端到端的能力。在这个过程中，英特尔的优势和挑战各是什么？

　　杨旭：处理数据的能力英特尔永远是最强的，这块儿我非常有信心，而且我们的路径也越来越清晰。这方面未来将做得更完善，不光是从芯片到算法的处理能力本身，而且还有分析方法、工具软件等等。

　　挑战是什么？是取和舍的关系。特别是终端，以前有电脑、平板、手机也尝试过，后来发现物联网时代手表、手机、手环等产品成本很低，英特尔是不是参与任何能够采集数据的设备市场？从理论上来讲，这好像不太符合经济规律，因为有些设备成本很低，不一定是我们能够做到的，而且就算英特尔芯片放进去了，成本就会上去，在市场上可能无法生存。这时更需要合作，广泛的合作方式。这就是取和舍的关系。不是所有智能终端英特尔全部能做，这个首先要清楚。

　　不过，终端越来越智能以后，上面就是一个增值平台，这个平台能提供一些以前提供不了的服务，虽然有些领域不是芯片的机会，却是感知技术IP的机会，有些成本很低但量很大的产品，在物联网时代需要英特尔的感知技术。

　　《中国经营报》：在目前的收入结构中，传统PC业务还是要占到英特尔总营收的50%左右，能否展望一下，经过三到五年的转型，英特尔的收入结构会产生怎样的变化？