万达飞凡网第三任CEO李进岭入职一年就离职，这代表飞凡网进展不如预期，飞凡网如此受到关注，不仅因为他是万达的战略项目，还因为他是互联网改造实体方面投入最大的实验之一。

　　万达拥有全国最大最强的实体商业资源，还投入50亿巨资，如果这都做不好实体商业互联网改造，那么凭什么说线上线下融合是未来方向。如果飞凡网达到万达定的业绩目标，那么就代表线上线下融合走通，代表未来商业将形成新格局。

　　本文解析三方面的内容，一是万达飞凡网为什么难成功，二是万达飞凡网破局的心法，三是万达飞凡网破局的招法。

　　万达飞凡网为什么难成功

　　飞凡第一任CEO龚义涛在2014年3月离职，第二任CEO董策在2015年6月离职，据说三任CEO的年薪分别是200万、450万和800万，从薪酬增长幅度和离职频率可以看出万达对飞凡网的重视和焦急。

　　王健林说万达要打造全球最大O2O平台，万达未来最有价值的版块是飞凡网，目标是在2018年实现盈利，在2020年实现百亿利润并且上市。

　　飞凡APP为购物中心，百货等实体门店提供互联网配套服务，消费者可在飞凡APP上看到购物中心及商家有什么活动，有哪些商品，能用APP连接wifi，领优惠券，找停车位，餐饮排队，购买电影票，还能支付和积分。

　　2016年飞凡新增合作购物中心1799家，小型商家10万家，活跃会员1.5亿人。飞凡网的目标是要在2020年有7-8亿用户，有200万商户入驻。目前中国在运营的购物中大概有三千多家，如果算上大型百货和超市，大概有一万家。

　　从数据来看，2016年飞凡是做出成绩了的，问题在于这些数据是否价值，据说很多顾客并不知道自己已经成为飞凡的会员，因为只要进入飞凡网合作的购物中心，连上wifi就自动变成飞凡会员，这些所谓的会员，不可能使用飞凡APP，早晚会流失，长此以往，与飞凡合作的购物中心也感受不到飞凡的价值。

　　万达为了做成飞凡APP，投资控股了快钱，有了支付牌照，还投资控股了海鼎，控制了零售（便利店）系统服务商，万达不缺钱，不缺实体资源，为什么折腾好几年，还是没有真正把道路走通。

　　有人说是因为文化冲突，万达强调执行力，强调对业绩目标负责，没有互联网企业的灵活随意，飞凡第一任CEO龚义涛说在万达，通常先用PPT向领导汇报，所有事情批准后才能做，而以前在互联网企业没有这个习惯，一向是用发散思维的做事。

　　笔者认为，文化冲突并不是关键原因，阿里有最优秀的互联网文化，但推出的喵街，效果也是不佳，喵街的定位和飞凡相同，阿里还控股了银泰百货，在自营购物中心基础之上，也是没有把这条路走通。

　　笔者认为飞凡的关键问题在于价值太小，不足以吸引消费者，商业模式本身有问题，对于创新项目而言，做正确的事，比正确的做事更重要。

　　下图是2005年淘宝网的首页：

　　2005年的淘宝网，用现在的眼光看，体验并不好，但这并不妨碍阿里成为互联网巨头，因为淘宝网做了正确的事情，它能带给顾客10倍价值感受，以前很难找到的商品，在淘宝网能以很低的价格，很方便的购买。

　　而反观飞凡网，提供的这些服务，都不属于消费者刚需，而且大部分服务已经是美团的天下，美团在入驻商家数和用户心智方面已经建立门槛，飞凡很难直接竞争。

　　消费者使用飞凡APP的场景太少太弱，浏览商家活动、餐饮排队、积分和支付等都不是消费者需求痛点，而且有更好的解决方案，消费者凭什么使用飞凡APP了？

　　飞凡网破局的心法

　　如果只把飞凡APP定义成提升顾客体验的购物中心互联网工具，那么连上wifi，找停车位，通用积分等还是有一些价值，能让少部分用户使用。

　　反之，如果万达对飞凡的期望是重塑零售体验与格局，要成为万达未来最大版块，要在2020年实现百亿利润，那么飞凡的使用场景和功能就一定需要更彻底的创新，必须要实现高价值。

　　飞凡的问题在于，没有足够的价值，但冲得太快，飞凡在16年提出开放平台战略，大力发展各种购物中心入驻飞凡APP，甚至进行硬件补贴。在没有用户基础的情况下，提出金融战略，把飞凡放到金融之下，要用飞凡为金融引流，但飞凡真能吸引用户增长流量吗。没有用户和商家的沉淀资金和行为数据，如何做好金融业务了。