Veeva算是SaaS创业史上的一个传奇了。

　　作为垂直细分行业最成功的SaaS初创公司，从2007年创始之初，到2013年IPO（当时市值24亿美元），相比那些动辄融资上千万、甚至上亿美元的创业公司，Veeva总共只融资了700万美元，而且只花了300万美元！Veeva的创始人——CEO Peter Gassner，这次在2017年SaaStr大会接受了SaaS教父Jason Lemkin的访谈，分享了他的创业心得体会。

　　坚持自我主张，重视资本效率

　　在Peter的访谈中，自始至终都强调要有自己的主张，不要随波逐流！

　　他的原话是：“Don’t follow the herd”。 “当100个人里有99个人认为这是个坏主意的时候，意味着你有了一个好的机会，不要泄气”。

　　这一点也自始至终贯穿于他在Veeva的创业史：刚开始的时候，Peter选择了在Salesforce平台上针对制药行业建立一个CRM平台。几乎所有的朋友都告诉他这个市场太小，但这不仅没有让他退却，反而激励了他一步一步把Veeva做成一个“独角兽”。

　　如果从今天来看，做这样一个行业性的工具，并非不可理解，全球诸多垂直类工具的成功印证了这一思路的可行性。但在2007年，就能一直坚持自己这样的思路，并非易事。

　　另外，他非常重视资本的效率，开始的时候投资人总是要求他多花钱，他不同意这一点，而是坚定地认为早期企业的产品收益是最好的资金来源。后来在IPO的时候，投资人建议他扩张销售团队，又被他拒绝了。

　　Peter的确是个坚持自我，看重资本效率的人。他会根据企业需求进行融资，但又绝不盲目投入。

　　在他自己看来，Veeva始终走的是一条自己的路。

　　先保证生存，再谈论“计划”

　　Peter是技术出身，创业之前是Salesforce的技术副总裁。

　　刚出来创业的时候，他想先做一款产品出来，然后招人出任CEO。但在这个过程中，他发现自己挺享受的。一路学习过来，越做越好，就一直做了下去。

　　当Jason问他是否有一个长远的计划，他笑称，刚开始几年他从未计划超过一个季度，脑子里想的就是怎么存活下来。在企业逐渐成长之后，才慢慢开始做1年计划，3年计划等等。

　　关于“计划”这个问题，我在此不加赘述，每个企业管理者都有自己的想法。不论是务实类着眼于眼前的，还是战略类布局长远的，适合自己的就是最好的。

　　销售团队人数驱动收入增长

　　从企业规划，往往会延伸到销售收入这个问题上。那么，销售团队的人数如何控制呢？

　　是销售团队人数驱动收入增长，还是收入驱动销售团队增长？

　　Peter认为，是前者。

　　但他同时也指出：一旦确定了销售团队人数和销售额之间的公式，就不要机械地，而是用智慧来处理好这两者之间的关系。宁愿暂时搁置一些大单，也不要让销售人员为了短时间内达到任务而仓促签单，最终损害长期利益。

　　从另一层面来说，需要注意的是，不要太强调销售任务，否则销售为了达到任务可能会签一些差单。

　　产品聚焦，重视资本效率

　　Peter建议，先聚焦一个产品，找到产品和市场切合点，然后一直做下去。

　　请注意：他的建议是先聚焦在一个产品上！很多公司失败的原因是产品线过于分散，没有找到最佳的市场机会。加之创业初期不论是人力、资本还是外围资源都还有所不足，聚焦一个产品，做到更极致，无疑更有益处。

　　如果要找下一条产品线，一定要比前一个有更大的市场潜力。但怎么确保这一点，却是一个很大的难题。

　　对Veeva来说，在第一个产品成功之后，Veeva才进入了下一个产品——为制药公司做内容管理，这条产品线到现在已经占到了整个收入的35%。这便是Peter所言最好的例证。

　　在上文中，已经提到过Peter对于资本效率的重视。具体来说，他的观点是：融足够的钱来创建团队，尽量在最快的时间找到最好的团队。但需要注意，不要乱花钱，在最短的时间内，做出一款伟大的产品来。

　　当你的产品足够好的时候，就有了诸多选择。比如卖给大公司，卖出一个最好的价钱；又或者继续下去，坚持自己要走的路。

　　聚焦产品，重视资本效率