产品：也就是说大概一年60万，atv，假设后期量有增长，一年100万销量差不多吧。假设我们做了这个项目帮你签下来这个客户，按照现在毛利3%计算，做这个项目大概可以给我们带来的利润价值是3万/年，对吧？

　　销售：差不多吧。

　　产品：我们做好这个需求需要2个开发+1个产品+1个测试，工期大概两个月，按照人均12k计算，人力成本差不多需要9.6万，换句话说，我们至少需要3年才能收回我们的投入的人力成本……

　　销售：额……那好吧，那你们按照你们的计划排把，尽量给我往前排就好……

　　这就是绷紧一根“项目价值”的弦之后的效果！就像这个案例一样，我就经常发现，有些一开始提需求提得很火急火燎、理直气壮的人，在经过这个问题的“拷问”之后，慢慢就不那么言之凿凿了，开始接受暂缓需求，甚至于有些最后自己主动放弃了。

　　如果要用一个词来总结产品经理岗位工作的核心内容，那火山的答案一定是——需求管理。每家公司，每个产品经理手里都积攒着堆积如山的需求，这些需求可能来自用户、销售、客服、老板甚至是竞品，每个需求的提出都自有他们的合理性，那么哪些需求要做哪些需求不要做，哪些需要现在就做，哪些可以以后再做，哪些需求需要一次性做完，哪些需求需要分阶段实现，这中间的取舍考验着产品经理的智慧。

　　我们都知道，一个需求的优先级是由它的重要程度、紧急程度、工作量、需求来源等等各个方面综合确定的，而在我的需求管理工具里面，实际上也有考虑一个需求带来的价值，即“重要程度”的评判维度。但在很长一段时间里，我们都在疲于应付一些所谓的紧急需求，对重要程度这个维度根本就没有做深入地思考，重要程度指数基本都是产品经理凭感觉确定。也就是说，在我们的决策逻辑里面，实际上是缺少了项目价值这根弦。而这种状态直接导致的结果就是，我们看似做了很多的努力，到最后却依旧发现我们的产品并没有质的变化。

　　那么有没有什么办法，可以让我们在做产品决策的时候绷紧项目价值这根弦，保证它不被遗忘或忽视呢？

　　对于这个问题，在成熟的互联网公司实际上基本是不太存在的，因为一个项目在立项的时候，它的项目价值是必须要写明的，如果没有写清楚项目价值，或者项目价值评估得不切实际，那根本立项就是通不过的。也就是说，在成熟的互联网公司当中，这根弦已经通过比较规范的需求管理的流程来保证了。那么，如果你身在一家尚未形成规范流程的创业公司当中，如何才能让自己绷紧这根弦呢？实际上，弦能否绷紧是意识问题，终究得靠自己，我也无法回答，但当我们拿到一个需求，对于要不要做以及什么时候做的问题，火山可以分享一点心得。

　　想清楚这个问题说难也不难，依据个人经验来看，90%以上的需求，对于“要不要做以及什么时候做的问题”，如果能想清楚两个问题，基本就能解决一大半了，这两个问题就是：

做完之后，这个项目能带来什么价值？（销量提升、成本节省、用户增长等维度，尽可能量化）

如果不做，会有多大的影响？（人工成本、客户丢失、用户抱怨等维度，看看这个影响是否可控可接受）

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