那些年我走过的弯路之——项目价值

　　从业几年来，火山一直担任toB类产品经理。toB类产品有一个非常显著的特征：那就是业务部门对于产品形态往往都具有非常强的话语权，有时甚至是可以主导产品的走向，这一点我在上一篇文章中已经做过一些阐述。大多数时候，业务部门的需求就像是连珠炮，一个接一个，让产品经理应接不暇，我们每天都能够听到这样的一些话语：

这个xx需求抓紧做，要不然客户就丢了！

那个xx功能什么时候可以做好呀？客户每天都在抱怨！

我有一个大客户，需要xxx功能，我们能做客户可以签得下来。

……

　　互联网公司的资源永远都是紧张的，创业型互联网公司尤其如此。这些漫天的需求扑面而来，为了尽可能地满足业务需求，那个时候我们可以说已经是把一个资源掰成两份来用。相当长的一段时间，我们整个产品、技术团队都保持着“996”的工作强度。但即便如此，业务方还是会抱怨我们速度慢，效率低，提了好多需求都没做。

　　面对这些接踵而至的一些需求，实际上火山当时已经自己总结摸索出了一套用Excel设计的一套需求管理工具，利用这套工具，我们可以随时根据实际需要，按照多种维度进行灵活的优先级排序。但工具再好它也只是个工具，最终执行的时候还是靠人、靠团队来决策的。对于堆积如山需求，我们决定先做哪个后做哪个的时候，决策逻辑大致会有如下几种：

　　1、 谁强势谁优先。

　　当技术部门与业务部门的需求发生碰撞时，往往业务部门取胜，因为业务部门比技术部门更强势；当销售部门和客服部门的需求碰撞时，往往是销售部门取胜，因为销售部们比客服部门更强势。

　　2、 谁是领导谁优先。

　　即领导提的需求，基本都是优先执行的，多个领导同时提，那就是那个领导官大，那个领导的优先级就更高。当然，这里需要特别说明的是，这里的领导不包括我们的CEO，我们的CEO是一个情商比较高的人，他经常都是一副我只是提需求，优先级你们排的态度，我们即便不把它的需求往前排他也不会放在心上，因此这条原则对CEO无效。

　　3、 谁催的急谁优先。

　　差不多的两个需求，A盯得紧，天天催，B偶尔催一下，那基本就是A的需求先做。

　　4、 谁实现快谁优先。

　　两个需求都很着急，A需要2周才能开发完成，B只需要2天，那基本就是B先做。

　　5、 谁在外部谁优先。

　　经常听到的措辞就是：这个功能自己人用的，克服一下，先把这个客户的做了吧，这个需求不做客户签不进来啊……所以，几年来很多内部需求大多都是一拖再拖。

　　现在回想起来，这些原则不见得都错，但是你是否已经发现，我们决策先做什么后做什么的时候，我们缺了一根弦，一根很重要的弦——项目价值。

　　跳槽到现在这家新公司之后，我发现即便是在这样一家技术团队资源10倍于上一家公司规模的公司，依然面临着资源不足的窘境，每天都有来自各方的源源不断的需求，永远都做不完。公司给我分配了一位非常优秀的前辈导师，虽然年纪只比我大1岁，但是工作能力却比我强太多。我观察到，我的导师面对各方提过来的需求时，一般都是在耐心听完对方提的需求之后，反问对方一句话：你觉得做这个项目能产生多少价值？这个问题很关键，除去一些影响流程的紧急修复优化类的bug或项目之外，大多数常规的需求在经过这个问题的“洗礼”过后，都可以更加“轮廓分明”地展现在我们面前，比如：

　　销售：这个xx需求一定抓紧做，这个月底做不出来，客户就丢了！

　　产品：你的心情我非常理解，不过我能先了解一下做这个项目能带来多少价值你们有评估过吗？

　　销售：能为我争取回来一个实实在在的客户，这就是价值啊！

　　产品：这个描述太抽象，能否通过一定的方式把价值量化一下，比如我们评估一下这个客户一个月能给平台带来多少销量。

　　销售：前期量不是很大，大概5万/月。