可当时中国企业的情况是，一个开发人员可能要干两个开发人员的活，更不用说配专门的测试人员了，所以微软的这个方法引起了很大的争议。但是很多人坚信不疑，觉得这是导致微软成功的重要原因，因此这个做法一定是对的。

　　甚至有人会来问，微软的员工用什么牙膏啊，我就跟他说有些人用黑人牙膏，他回公司就会推广黑人牙膏，因为微软的员工是用黑人牙膏的。这听上去像是玩笑，但是有其内涵，大家看到一家公司很成功，容易变得特别盲从，想要把它身上的所有东西都学下来，好像复制它的样子就可以复制它的成功。

　　前两年大家学小米时也出现过类似问题。小米的大办公楼里有个非常大的滑梯，可以从三楼直接滑到一楼，很多来参观的企业看到之后极为震撼，小米真是太好了，搞个大滑梯让员工下班时不用走楼梯，直接滑下来，这是它成功的原因之一。这好像也有点道理，因为大滑梯让员工的生活变得很有乐趣，有利于激发创造力和凝聚力。所以他说我回去也要搞个大滑梯。

▲ 小米办公楼里的滑梯

谷歌、微软和小米的例子告诉我们，学习成功企业的普遍问题是，我们看到了很多现象，这些现象跟这家公司获得成功之间的因果关系是什么，往往没有梳理清楚。

　　外部人容易把自己喜欢的或之前不知道的因素当作成功企业之所以成功的原因，其总结容易出现种种偏差。那一个成功企业的内部总结，尤其是其创始人的总结总该靠谱了吧？

　　其实未必，成功的企业家往往把自己的成功归结为团队的努力、归结为克服过的重大困难、归结为百折不挠的精神。为什么大家都会这么总结呢？因为曾经遇到的困难让创业者投入过最多的精力，印象最为深刻，而那些没有困难就自然而然做好的事他可能记都记不起来，而恰恰有可能是那些轻松的事情、不经意的决定踩对了时代的节拍，导致企业获得了今天的成功。

　　那到底应该用什么样的姿势来学习一家成功的公司呢？我提几个建议供大家参考。

　　第一个建议，学习必须“穿越”，要学大公司的小时候。

　　如果学微软，就要学30年前的微软；如果学苹果，就要学1997年的苹果；如果要学谷歌，就要学15年前刚刚创业的谷歌。因为是它们在过去做的一系列的决定，为今天的成功打下了重要基础。至于它们今天所做的努力和决定，其结果要到未来才能展现出来。如果你学习它们今天的状态，却期望获得今天的成功，这是对因果关系的不理解。你要获得它们今天的成功，就要学习它们昨天的努力。

　　第二个建议，学习不能“任性”，不能仅仅去看哪些是容易做的，哪些是好玩的，哪些是想学的。

　　因为上述因素很有可能跟它成功的真正原因差异很大，我们学习时一定要看它最强大的那部分。比如说学谷歌，也许它最强大的部分是把握了时代脉搏，开发了新颖的产品，之后的种种努力都是不断完善提高的过程。学习微软，是学它看到施乐当时发明的图形操作系统后，迅速站在巨人的肩膀上研发出了自己的产品，大获成功，而不仅仅是去学“一个开发者配两个测试员”这样的比例关系。所以不能仅仅去学那些容易看到或容易学到的东西，要挖掘这中间更深层次的原因。

▲ 微软1985年发布的Windows 1.0

第三个建议，学习不可“迷信”，企业创始人的成功学有可能是毒药。

　　根据“80/20”原理，80%的价值来自于20%的因子，其余80%的因子只创造20%的价值。可是就像我刚才说的，创始人通常会把他遇到的困难、克服的障碍作为他成功的原因，因为他在其中投入了80%的精力，“一分耕耘一分收获”，他会误以为是这些事情创造了80%的价值，这就是“当局者迷”。比较可怕的事情是，并不是每个成功的人都真正知道自己怎么成功的，如果喜欢宣扬自己的观点，而大家又更愿意相信打江山的创始人的一手总结，这就导致一个结果，成功者的成功学反而变成一种毒药。

　　第四个建议，学习要有“系统”，一定要建立一套完整的知识体系，并理解其中的逻辑关系。

　　建立逻辑推理能力和系统性的思维，对于学习成功个案，是至关重要的。这样才能看清成功企业当初到底在哪一点上做得很成功，并洞察做到这一点所需的前提条件。我们要用系统论的方法去看待成功的企业，也要用同样的方法努力研究那些失败的企业。因为成功的路上可能有100个坑，成功企业很幸运地没有遇到其中的98个，并且跳过了最后的两个，我们要学习它是怎么跳过这两个坑的，也要研究那些掉进另外98个坑的公司，让自己少走险路、弯路，马云曾多次强调要研究倒下的人犯的错误。