2015年春天，GrubMarket作为少有的中国背景项目被美国最顶级孵化器Y Combinator录取。在当届的Y Combinator项目中，GrubMarket是第一个完成B轮融资项目的。

　　两年后的今天，Farmigo和Good Eggs基本已经不属于GrubMarket的竞争者范畴。美国电商巨头亚马逊曾经大力推动的Amazon Fresh，也因为大量烧钱却发展平平，在近日被并入了Prime功能里。

　　从垂直领域的竞争者，到巨头在生鲜领域的尝试，都没有对GrubMarket的快速壮大造成影响。能够做到这一点，徐敏毅介绍了四个心得：

　　1. GrubMarket保证了从运营模式上盈利，拒绝烧钱。

　　“我们对于物流成本的控制有非常清晰的概念，比如它不能超过公司利润的某个百分比，以严格的运营模式和商业模式来保证我们不是一个四处烧钱的公司。” 徐敏毅解释道。

　　2. 通过增加财务审查的频率，以及控制获客、打包等方面的成本，GrubMarket在成本控制上基本可以说做到了极致。

　　如今生鲜电商往往有一个迷思：用户数量是最重要的。为了获取用户，许多创业者盲目投入营销成本，却忽略了企业最终需要盈利的事实。

　　“比起花大价钱在社交媒体上打广告获取用户，然后不断流失，不如研究怎么增加用户留存率。”在社交媒体营销浪潮席卷而来的时候，像徐敏毅这样能够保持冷静、分析商业回报的人并不多。

　　3. 拒绝盲目扩张。

　　Good Eggs和Farmigo就是极佳的例子。在后期极端的情况下，他们基本每扩张一个地区，就意味着要融一轮资，形成了一个“无底洞”。

　　“我们希望在一个地区做到收支平衡甚至盈利后，再继续扩张，这意味着我们的商业模式是正确的，未来发展才在轨道上。强大的‘自我造血能力’和充裕的现金流也为商业扩张提供了稳健的保障。” 徐敏毅解释道。

　　4. 在美国创业市场上，中国人的许多特质决定了我们拥有竞争力。

　　这也是徐敏毅最初选择挑战极少人涉足的美国主流消费级市场的原因。

　　“我们这一代人出国的时候很不容易，atv，在资质上完全不输给美国人、犹太人或任何其他种族的创业者，” 徐敏毅感慨道，“当年我们出国的时候，GRE必须考到全球前2%的名次。”

　　另一方面，中国人拥有勤奋节俭、有毅力、具有迅速学习能力的特点，也与创业需要的品质非常契合。对于生鲜电商来说尤为如此，徐敏毅对于成本的精准控制，可以说是GrubMarket成功的一个必要因素。

　　最后，许多在美华人有着美国大型科技公司的长期工作经验，这意味着在管理人才、完善产品、钻研顶尖技术等多个方面，他们已经对这个“客场”非常熟悉了。一个很简单的例子就是，从GrubMarket完全符合美国主流市场品味的网站及手机端app来看，绝对不会有人能想到它背后的产品经理是一个中国人。

　　(GrubMarket网站截图)

　　布局全球，生鲜电商中的Amazon

　　虽然GrubMarket的成功已经证明了华人在美国消费级市场的潜力，但是徐敏毅还是有着从“客场”回到“主场”的期待。

　　而与国内电商巨头阿里巴巴的合作，就是“回到主场”的一个重要里程碑。

　　据悉，GrubMarket已经与天猫国际和天猫生鲜达成了合作，以 B2B 贸易的模式为这两个平台提供产品，根据规划好的价格区间找货源、打包、送关，运送到中国后，天猫负责清关和销售。

　　“这是我们业务版图里非常活跃的一部分，” 徐敏毅说，“肯定会在短期内给公司业务带来很大增长。”

　　GrubMarket的下一步目标，是在2017年达到1.1亿美元的年销售额。2018年底至2019年左右，徐敏毅希望GrubMarket能够完成上市，并继续高速发展。

　　十几年前，WebVan狂扫12亿美金融资，声称公司“要不就会成为100亿公司，要不就是0”。当年的WebVan由于仓储成本过高及运营饱受诟病，最终黯然离场。

　　如今的生鲜电商市场，和十几年前一样，也是一个成王败寇的时代。而如今看来，GrubMarket的发展轨道，是往“百亿公司”那个方向，在生鲜电商界成为全球范围内的领导者。