1、缺乏发展战略使SaaS厂商无法确定与产品有效匹配的付费模式。其实互联网时代的免费永远只是收费的一种手段，问题的症结在于很多SaaS厂商没有发展战略，只是随大流上了SaaS妄图“捞一笔”。作为SaaS厂商，是要马上盈利回馈投资者，还是真正要做行业颠覆者；如果暂时现金流充裕，是继续收费模式还是通过“免费”构建护城河，都没有明细的策略。

　　战略祸及产品，许多SaaS厂商一开始就没有制定好产品内容的取费规划，推向市场面临收费则客户流失，不收费则成本难以承受的窘境。2B的SaaS产品和2C不同，为企业创造价值最终一定是要收费的，至于怎么收，资金-能力-战略-产品-付费模式应当是摆脱选择困难症的有效路径。

　　除财务软件外的专业服务软件，例如销售易，能够基于产品强烈的工具属性定位，很容易确定直接向客户取费的方式。而像拉勾云人事能够确定提供部分基础服务免费，按需支付费用的模式，也是基于其HR SaaS面向中小型互联网公司的战略和产品定位，确立易上手、安全性高、性价比高的付费方式。

　　2、纠结大客户与小客户、标准化与定制化，找不到发展平衡。大客户小客户之争一直是评论界的热点，而同取费模式类似，做大客户一定是所有SaaS都努力的方向，能做的肯定都做了，剩下的要不就是产品很标准化，无所谓做大做小，例如Atlassian；要不就是肌肉不够，还在图发展大客户的过程中。而产品标准化与定制化，与客户的大小又有着直接的关系。

　　事实上，标准化与定制化并不是一个值得纠结的问题，根据能力是否允许，同一厂商完全可以根据客户类别推出不同的产品。例如，SaaS巨头Salesforce用Service Cloud面对大客户进行高度定制化，用desk.com面对小客户进行高度标准化。此外，某些情况下，定制化成本太高但又需要提供个性化服务彰显价值时，可以采取产品外增值服务的方式，例如拉勾云的企业服务平台提供某些个性化的人力咨询，也不失为一种策略。

　　做大做小做轻做重不是值得纠结的事，在产品做好的情况下，“有多大能耐办多大事”，SaaS的发展一定是自然的过程，反倒是过于纠结踌躇不前容易错失发展机遇。

　　四、业务缺乏有效整合： 不论是业务内还是业务外，SaaS产品普遍缺乏有效的整合。

　　在单个功能外，SaaS厂商普遍缺乏把功能集合从简单叠加变成一站式集成的有机化过程。业务外整合的缺乏也使SaaS产品丧失无限可能的机会空间。

　　1、业务内产品功能集成度低，用户粘性无法突破。进行一站式功能整合，在一个界面下链接所有功能并处理各功能之间的关系，并非所有厂商都在有效、认真完成。客户使用这些产品时，体验不能说差，但感受总不够强烈，本来可以进一步增强的用户粘性总是处在不温不火的尴尬境地，市场也难以扩大。以HR SaaS产品为例，把招聘、人事全模块（员工档案、薪酬、社保、考勤、审批、报表分析等）、员工端服务（档案、考勤、工资条、工作日历等）等复杂的功能有机集成是一件很困难但又非常有价值的事。可以说，SaaS产品在业务内的功能整合、突破性提升用户粘性方面仍有不少的路要走。

　　2、业务外整合不足，关联业务扩展不充分。业务外整合不足的关键是SaaS产品普遍缺乏强场景接入，不能够提供第三方入口。响铃认为，业务外第三方整合并不是锦上添花，某些情况下能成为盈利模式的关键内容，尤其对于平台型SaaS产品。例如金蝶、用友通过基本的免费服务吸引客户，其SaaS产品本质上成为市场平台，第三方企业想利用平台资源出售增值服务，就需要向金蝶、用友付费。对于非平台型SaaS，在客户容忍范围内的第三方整合带来的商机也可能是无限的，例如拉勾网基于自身原本流量、品牌的积累，在招聘之外，为企业提供一站式人力资源服务，整合、衔接，可能带来大量的附加收益。类似的被忽视的业务外整合对SaaS行业的规模、盈利发展都具有直接意义。