类似的虎头蛇尾情况，还可以追溯到更早的时候。早在2005年，当当就曾高调宣布要开通C2C平台，以当时江湖地位和实力，当当确有能力与淘宝一较高下，甚至确立电商大佬的地位。但不知道什么原因，其C2C平台“当当宝”上线没几天就偃旗息鼓被彻底抛弃，当当也因此错过了最好的一个市场机会。

　　2011年入驻天猫，有人认为是李国庆务实的表现，但对于长远发展其实是一招昏棋。除了获得了眼前的少数流量以外，当当此举除了强化天猫的市场地位外毫无所获，更是把自己降格为一个电商卖家。

　　从此之后，当当在中国电商市场的占比便逐年下降，2015年降至1.3%。虽然排名第7看来不算太坏，但与天猫和京东的差距拉开至十数倍，实际已经出局。

　　核心竞争力缺失，一切口号都是空

　　关于为什么要私有化，李国庆解释为上市是个失误，并称“上市之后会有各种对盈利的要求，经不起亏损，于是就捆住了手脚，而在高速爆发的行业中必要的亏损是需要的”。

　　这个解释实在过于苍白，上市对公司的制约并非单独针对当当一家，很多公司上市后仍然取得了快速的发展，比如对标的亚马逊和原来不屑的京东。

　　另外这也和上市之时他自己的说法大相径庭。在问到当当成功上市为其带来数亿美元资金时，李国庆表示这笔资金将用于坚持低价、持续打价格战，另外一个用途是改善客户服务体验。

　　在对外解释近几年为什么发展不如对手时，俞渝2014年在一次演讲中把当当融资少而竞争对手后来的融资规模更大归纳为重要原因。

　　的确，当当上市时市场环境不佳，估值和融资不如后来者的高。但不要忘记了，当当上市拿到融资的时间比其他公司要早得多，加上流量和用户都占据领先，而对手则当时处境非常困难。

　　一个手握重金的领先者坐视对手成长反超，这显然不是后来人家融到了更多钱能解释过来的，只能说当当并没有及时构建起自己的核心竞争力。

　　书箱作为没有太多差异化特征的标准品，有利于电商拓荒，加上在当时图书电商市场处于空白，而李国庆在图书行业有着资源优势，成就了当当的快速崛起。

　　当当早期的成功，更多是复制亚马逊模式的幸运。除了复制他人之外，当当没有自己成功的策略创新，因此面对国内电商市场新形势时，当当往往难有对策以致于上下失守。

　　知乎网友“洛水无花”说了一件趣事：他的朋友参与了“敢做敢当当”的创意策划，据说李国庆非常欣赏，给团队发了总裁奖。于是朋友在他面前炫耀，他便问：“你们敢做敢当当的口号核心是什么？优化了售后退换货服务，还是提高了送货速度，或是打折力度更大？”顿时把对方问住，因为这只是一个口号而已，并没有任何新的价值支撑。

　　这件趣事却很形象地说明了当当的困境：除了内部成本管理之外，当当似乎没有拿得出手的核心竞争力。自营正品原来算一个，但和京东、亚马逊一比就成了必要生存手段。送货效率远不如京东、亚马逊，甚至也被天猫卖家超越，其售后和服务水平也落后于对手。除了响震天的口号，当当能拿什么来和对手竞争？

　　夫妻店存管理缺陷，缺乏纠错能力

　　在上市的电商公司中，夫妻档的当当显然是个异类。内举不避亲，外举不避仇，两口子做好企也不是没有可能。像SOHO中国的老潘两口子不也干得挺好嘛，夫唱妇随或妇唱夫随，只要能把企业做好，哪种方式并不重要。

　　当当效仿亚马逊，从最容易做的标准化类目图书开始创业，迅速在国内荒芜的电商市场上崛起，成为当时的领军企业，夫妻店结构的稳定和家庭式成本管理的高效率都功不可没。

　　据当当老员工说，当当的物流曾经极度节俭，节俭到把一根铅笔截成几段给员工用。为了节省成本，当当在上市时不但没请媒体捧场，甚至连自己的公关员工都没有舍得带上。

　　从传统的财务角度上看，当当上市后倒也能算得上成功。运营成本控制得当，营收稳步增长，甚至在亏损成风的电商行业中还能保持着难得的较长期赢利。与老潘所处的房地产业为相对平稳的传统行业不同，当当所在的电商行业正处于爆炸式增长的发展初期。