近几年来，每年双11都成为电商争风头的舞台。从早几年天猫为主的1+N混战，到如今的天猫主角、京东配角外加一群无名群众演员的偶像剧，多少曾经的角色英雄迟暮，含恨退出竞争。这其中就有一个听起来很响亮的名字：当当。

　　当当之所以引起外界的关注不是因为双11，而是它刚好在双11前夕完成了私有化，从美国纽约证券交易所退市。在当当网宣布私有化进程正式完结后，CEO李国庆带着几分解释的意味对媒体说：“从现在来看，当初上市是一个失误。”

　　当当如今的边缘化，难道真的就是归结为上市这么简单吗？其实未必，细究下来，当当的渐行渐远实属必然。

　　经营策略短视，赢了眼前输了未来

　　和对手相比，2010年底成功上市的当当是带着领头羊的主角光环出场的。然而早期的电商盘子非常小，而等待拓荒的市场大到惊人。当当领先的一小步并不代表能够在市场上占据领导地位，更别说在未来保持不败。

　　这个世界变化之快，真的是令人眼花缭乱，当当对标的偶像亚马逊从早年的网上书店到网上超级市场，再到如今的高科技互联网企业，企业定位多次调整。之前的小弟京东，也从3C数码自营电商发展成为跨越电商、物流、互联网金融、O2O为一体的综合性互联网企业。

　　与其他对手随着市场竞争态势变化而不断调整自己定位不同，当当十多年过来仍然不自觉地把自己定位为网上书店，给外界和用户留下的也只是个在网上卖书的印象。

　　这个固有印象相当于划地为牢，当当被自己圈在了一个狭小的市场之内。且不说纸质书受到电子化的影响一直在走下坡路，就算维持原状当当能拓展的市场也非常有限。

　　以2011年为例，当年图书市场码洋约为1063亿元，其中商业流通市场是726亿元，以现洋7折计图书流通市场约500亿元。即使线上渗透率达到80%，当当吃下其中一半也不过200亿元的量而已。而实际上当当最高季度营收才25亿元，离年200亿元还非常遥远。

　　当京东从3C数码杀向图书类目时， 李国庆认为“烧钱”不可取，无法赢利的销售额毫无意义。不过他只看到了财务上的数字，却没看到“烧钱”背后的巨大价值。京东通过价格战争夺到更多的用户和订单，摊薄了物流成本的同时还巩固了自有物流的核心竞争优势，而其中的亏本很大一部分则以折旧的方式实现了资金回笼。而这些，都是隐藏在财报之后的无形价值。

　　下围棋有一个攻强不攻弱的说法，与其攻击弱棋让对手做厚做大，不如攻击对手的强棋遏制其优势的蔓延。

　　当当的选择恰恰相反，它没有主动开拓新的市场，却去攻击身后的对手，结果自己没强大，反而让淘宝、京东做大做强。

　　这一点不如刘强东有远见，京东一直盯着市场领先者不放，先打当当的图书，然后打线下苏宁国美的3C数码，再接着开放第三方平台拼淘宝的服饰家居，现在又把目标盯在大家电、线下超市和生鲜上。每一步都非常明确，瞄准更广阔的市场前景，最终非电商品和第三方平台的迅速发展，帮助京东成为行业巨头。

　　正确的策略能让企业走在通向未来的路上，而错误的策略则把企业带向死胡同，尽管开始看起来很光明。当当的经营状况相对健康，但丧失了市场份额和前景，正所谓赢了眼前却输掉了未来。

　　这些年，当当错失的种种策略

　　要说当当没有看到图书市场的局限性，其实也有些冤枉了它。事实上，当当很早就开始进行品类扩充，图转服、图转百推出的时机一点都不晚。

　　尽管服饰和百货类为当当带来了一部分的营收，但当当却没有实现转型或突破，成为垂直类目的领导者。最重要的一个原因，是在“图转服”“图转百”以及后来的海外购业务中，当当坚持所谓“用户一致”，即围绕买书的人群展开周边的衍生业态和服务，而非另外开拓更加庞大的市场。百货、服装、电子产品等市场规模动辄超过1000亿的业务只能以图书陪衬的方式存在，也就是说，当当并没有真正把战略重点放在新业务上，指望新业务出彩不太现实，毕竟竞争对手这么多，何况人家比你更重视没理由做得比你差。

　　与“图转服”“图转百”相比，当当在数码3C类目上的态度更是奇怪。当时京东点名要打当当的图书，作为反制当当也表示要进入3C领域。

　　2011年 8月李国庆在2011互联网大会上公开表示，“当当网做3C产品只是权宜之计，若对手放弃当当也会放弃。”

　　这种态度注定了当当的3C业务难以做大，更奇怪的是居然把底牌告诉对手，令人无法理解。