一个老板最害怕的是定了集团战略，实际上却是“上有政策、下有对策”，根本落不下去。能不能有个管道保证它bottom up过来通畅传达？所以曾教授天天跟我讲，我们一定要战略落地，从集团落到分公司落到每个BU里面去。

　　第三，组织能力的提升

　　彭蕾当时天天跟我探讨，总监思想怎么统一？能力怎么提升？VP又该怎么办？“CXO”应该怎么组织？基层管理者又该怎么组织？

　　我告诉大家一个事实，在战略落地时曾教授用三年的时间才教会每个分公司总裁怎样学会制定战略。可笑吗？不可笑，真的是整整花了三年时间手把手地教业务战略怎么做，每半年重复一次，很辛苦。

　　我走之前给教授做了一个阿里巴巴战略十年复盘总结。结果我们发现了一个特别有趣的事情，阿里巴巴大部分战略的最终的走向和最初制定时都是不同的。原来公司制定的战略认为我们应该往A去，但实际中却偏到了B，而且B开出来的花特别漂亮，远远超过我们当时的预期。到底是因为什么呢？

　　后来我跟教授得出了一个观点，阿里巴巴组织能力太厉害了。老板拍了一个战略方向给大家，结果我们这帮做业务的人天天落在地上，永远是客户第一。客户告诉我们是什么，市场告诉我们，我们就往那个方向走了。阿里巴巴又以执行力好著称，全部都往那里走，最后在“B”上开了一朵很漂亮的花。

　　后来我们论证时发现也许A也是对的，但是我们没有机会验证。是市场告诉我们应该走B。

　　从这个案例当中我深刻地领会到了一点，组织能力的重要性。

　　所以我刚刚跟大家讲了两个观点：

　　第一个，HR是老板的事情。

　　第二个，什么叫HR的战略地位和作用？

　　他就是要做到三件事情：

　　第一个，协助老板文化传承

　　第二个，战略落地

　　第三个，提高这波人的能力，也就是组织能力。

　　这三个事情，也是我自己招聘一个HR的标准。他要能够协助老板做这三个事儿，因为除了这三件事之外没有其它事对一家公司更重要。