曾强：贾总会出于对资金、组织管理能力和优先级方面的考虑来做。我认为，比起乐视云和乐视电视，乐视汽车是“伟大的下一步”。但是，如果乐视云和超级电视这一步做不了，那乐视汽车一步就死了。

　　这就是我一直强调的，乐视的发展方向是对的，但是次序是错的，要有所为有所不为。我觉得，老贾作为颠覆者的野心和韬光养晦之间的度要把握好。

　　新京报：鑫根有投资乐视汽车吗？

　　曾强：我们有三个项目没有投，一个是乐视汽车，一个是易到，一个是乐视体育。这三个对我们来说，都是比较疯狂的，都是可以说、不能投的事情。这也是鑫根和乐视方面的重大分歧。

　　新京报：如何看待贾跃亭进入乐视汽车的投资决策？

　　曾强：我觉得贾总可以将汽车当作自己的梦想，单独成立一个公司，不要冠上乐视的名字，并且与上市公司区分开来。

　　贾总的精力也不要过多牵扯，主要作为股东，而不是CEO。乐视汽车的资金断了也就断了，但是要保住上市公司，电视和云是今天看得见、摸得着的东西，是可以继续发展的。

　　新京报：乐视汽车业务是否也存在资金链压力？

　　曾强：我认为乐视汽车有很大的压力。对于一个没做过汽车的人，靠梦想是难以实现的。乐视汽车应该等到乐视账面更殷实的时候再做。

　　“各板块的钱不能说拆借就拆借”

　　新京报：你如何看待乐视内部的公司体制对这次危机的影响？

　　曾强：对所有的创业者来说，其实都存在一个悖论。乐视七个板块的布局模式，需要一个强有力的统治者，需要充满领袖魅力的人来执行。从这一点上说，绝对的权威、绝对的股权、绝对的统治力是需要的。

　　但是，从制度上来说，各大板块的钱不能换来换去，不能说拆借就拆借，因为每个板块的股东是不同的。

　　比如说，乐视云的股东所投资的钱是用来做乐视云的，你把乐视云的钱挪去做乐视汽车，对于上市公司来说，这种行为是侵犯股东利益的。对于非上市公司来说，则是侵犯了投资人的利益。

　　新京报：乐视方面曾就此回应称，和股东之间签署了借款协议？

　　曾强：贾总没有意识到这个问题的严重性，这也成了乐视本次危机的最主要原因。应该有强有力的CFO来制约这种板块间的拆借行为。当然，我们对于这方面也没有做过深的研究。

　　乔布斯就曾经说过，每天在办公室的工作是把1000个New Ideas(新想法)、New Proposal（新提议）和New Partnership（新合作关系）给否决掉。从这个层面上讲，乐视也需要一个COO(首席运营官)，来为贾总的梦想做execution（否决）。

　　我最近还送了他一本书《禅者的初心》，这本书对乔布斯影响很大，主要内容是告诉人们如何专注在一件事情上，把其他的事情放空。

　　新京报：对于贾跃亭，有人说他是梦想家，也有人说他是冒险家，你怎么看待他？

　　曾强：我觉得贾总90%是一个梦想家，也是个创业家。在中国，即使是在BAT，很难看到有一个团队，可以24小时充满激情地工作，全公司上上下下像群狼一样工作。即使是在双休日晚上10点后，甚至12点，贾总也经常在办公室。这一点可以用无数个案例来佐证，非常感动我。

　　乐视最强的就是这种执行力，这一点和其他公司不一样。只要方向调整好，次序调整好，乐视会像军队一样一致前进。当整个社会都围攻乐视、恐惧乐视的时候，我们反倒觉得这恰恰是乐视最健康的时候。

　　当然，对于剩下的10%，我觉得贾总身边缺少一个可以和他制衡的COO和CFO。没有COO，使得公司没有KPI，没有CFO，使得资金可以随意调动。这是一个非常忌讳的事情，短期来讲，可能会造成危机，长期来讲，可能会毁掉这个公司。

　　作为股东来说，我们最不希望发生这样的事情，这两者之间度的把握很重要。 □新京报记者 张帆 李春平 北京报道

　　■ 链接

　　“对乐视的投资要建立生态体系”

　　“如果说贾跃亭是下一个马云，atv，我们就是孙正义。”

　　鑫根资本的投资人曾强这样描述鑫根和乐视的关系。在他眼里，乐视是一家颠覆性的独角兽公司，这也是鑫根所寻找的投资对象。