曾强：在我看来，乐视的战略方向是没有错，但次序存在极大的问题。应该把所有的资金、技术、人员、管理、团队、资源放在乐视云和乐视超级电视上。这样，乐视的七个生态方向都是对的。

　　对于这七大板块来说，有些是可以说，但不要做的；有些是可以做不可以说的；有些是可说可做的；有些是只说不做的。

　　新京报：具体而言呢？

　　增强：目前来看，乐视汽车是可以说但不可以做的事情。如果未来三到五年，其他板块发展良好，乐视汽车是可以做的。

　　对于乐视而言，乐视电视和乐视云是既要说，也要做的事情。目前，乐视的VR、大数据分析、乐视的金融服务等内容是可以做，但不要说的。因为这部分内容是构建核心竞争力的。

　　新京报：你觉得乐视需要做哪些转变？

　　曾强：从乐视目前情况来看，我认为乐视接下来需要三大层面的转型。第一点就是从C端入口的粗犷扩张向平台黏性的深度积累。同时，乐视要从物理数量的叠加转向化学反应的融合。最后，乐视最终要实现从用户规模的疯狂增长向净现金流的正向汇涌转变。

　　新京报：刚才你说到，乐视云、乐视电视是乐视的关键，谈谈你对这两块的商业预期？

　　曾强：乐视现在有将近1000万台的大电视销量，每个电视用户以每年600元的服务费计算，归给上市公司利润100元左右。如果用两年时间，把1000万台的电视规模做大到3000万，专注在一件事情上，那就是30亿的利润。

　　这样的一个利润规模，按照100倍的市盈率放大，就是3000亿的市值。即使按照50倍市盈率，也达到了1500亿。1500亿的市值是什么概念，就是股票翻一倍，从40块增到80块。这也就是我刚才所说的，从“物理数量叠加”到“化学反应”，用电视的用户规模来实现正现金流。

　　我觉得乐视云和超级电视是乐视最优质的资产，贾总应该壮士断臂，把上市公司的四个主要业务集中做起来，将90%的时间投入在上市公司，剩下10%的时间作为股东，而非以CEO的身份参与乐视其他生态业务。

　　新京报：乐视云上半年亏了1亿，乐视电视因为硬件补贴等原因现金流也并不理想，你怎么看？

　　曾强：乐视电视今年上半年亏了几千万，预计全年会亏损1到2个亿。但是规模也翻了一倍，从300万台扩大到了600万台，这背后是高附加值的用户群。虽然在财务上来讲，是亏损的，但是从用户价值来说，按每个人100美元计算，是60亿的价值。这在资本市场上是非常划算的。

　　随着电视价格的提升，用户数量的积累速度会放慢，伴随补贴减少，盈利也指日可待。

　　新京报：除乐视手机外，乐视云和乐视电视等业务的资金状况如何？

　　曾强：乐视云和乐视超级电视，作为上市公司的业务，资金是比较封闭的。另外，鑫根最近发布公告，要和乐视合作，发起一个100亿的基金。这么看，这两个板块的资金压力是不大的。

　　新京报：如果乐视没有这次危机，你所说的关于乐视超级电视的“化学反应”会很快发生吗？

　　曾强：没有这次危机，贾总很可能把精力集中在了其他业务上，忽略了乐视电视可以马上盈利的事实。从这个角度讲，这次危机对乐视电视的发展反而是个利好。

　　“与其扔钱不如把钱花在刀刃上”

　　新京报：资金链危机发生后，贾跃亭宣布乐视要进行战略节奏的调整，你认为调整的难度在哪里？

　　曾强：乐视转型需要解决3个矛盾，首先，乐视的战略方向没错，但是战略方向的坚定执行与战略次序的优先排序之间有矛盾。第二个是乐视自身的创生组织优化与自身割舍器官之间的矛盾。最后一点，对于决策者来说，野心与韬光养晦之间的矛盾也要解决好。

　　新京报：你谈到乐视内部需要割舍器官，怎么讲？

　　曾强：乐视需要对自己创造出的这些组织、人员以及客户等做一个取舍。像是土地、房地产等业务必须要砍掉。另外，比如Vizio，酷派这种业务，应该让其独立发展，不应该再插手。哪些业务作为核心、哪些作为战略协同、哪些是不应该触及的，乐视必须要分开。

　　乐视在美国建立了很多团队，不乏明星团队的加盟。我也去看过乐视在美国的一些项目内容，存在的一个疑问是，这些项目是不是你（乐视）今天的财力和能力能够支配的？

　　比如说，对于那个工厂。我觉得，与其去沙漠里扔钱，应该把这个钱用在刀刃上。

　　新京报：乐视方面表态准备拿下浙江德清汽车项目的用地，你怎么看？