7大子生态布局完成并初具规模、上市公司乐视网继续实现翻倍增长并进一步巩固领先优势、全球化业务迅速推进并在美国市场取得战略突破、生态化反的组织能力初步形成——乐视生态战略第一阶段布局完成，生态模式获得各界认可。

　　冰冷的海水：LeEco战略实现节奏过快 组织与资金面临极大挑战

　　正当两次变革为公司铺陈出空间无限的未来时，我们也发现公司身后是一片冰冷深海。

　　开始让我警觉的是好评如潮的乐Pro 3供货出现问题。乐视手机推出一年多做到其它厂商用几年才达到的销量，前端发力狂奔，我们的后台服务却无法提供充分支撑，近几个月以来，供应链压力骤增，再加上一贯伴随LeEco发展的资金问题，导致供应紧张，对手机业务持续发展造成极大影响。

　　感谢供应商在这个时候给予了我们莫大的理解、帮助和支持，对此我铭刻于心，绝不敢忘。乐视人要时刻保持危机感，我开始重新审视LeEco的发展过程中出现的问题：

　　LeEco节奏过快。乐视生态战略第一阶段，以各个子业务线为主、平台业务为辅。但我们蒙眼狂奔、烧钱追求规模扩张同时，全球化战线一下子拉得过长。

　　相对应的是我们的资金和资源其实非常有限。一方面乐视汽车前期投入巨大，陆续花掉100多亿的自有资金，直接导致我个人对LeEco的资金支持不足；

　　另一方面我们的融资能力不强，方式单一、资本结构不合理，外部融资规模难以满足快速放大的资金需求。

　　结果就是，我们无法把力量集中在一个点上，虽然各位打赢了一场又一场战役、开辟了一片又一片疆土，但粮草供应不及时，后劲已经明显乏力。

　　生态组织能力相对滞后。公司今年新增超过5000名员工，人员扩张速度业界罕见。由于我们忙于打仗，核心管理层和骨干员工虽然个人工作投入度敬业度依旧极高，却没有更多精力和时间去梳理组织架构和新人培养，当我们的管理能力没有跟上的时候，随之出现了“大公司病”苗头甚至一些人浮于事及组织效能不高等问题。

　　我和公司管理层将为此承担责任。即日起，我自愿永远只领取公司1元年薪。

　　这次教训如此深远。我们的核心价值观不变，颠覆精神不会变，生态战略更不会改变。但，我们要开始调整我们的战略实现节奏、优化我们的经营策略、变革我们的组织。

　　生态战略进入第二阶段：告别烧钱扩张 聚焦现有生态

　　在乐视生态第一阶段，我们在打一场势不均力不敌的战争：

　　短短数年时间，中国完成从PC时代到移动互联时代的切换、正在走向互联网生态时代。中国网民迅速向移动端迁移，市场窗口期转瞬即逝，互联网生态模式要求我们必须完成多维战略布局、前瞻布局下一个时代、推进业务快速落地。

　　客观形势下，我们只能烧钱来补贴用户，迅速做大用户规模。用时间换空间，将资金效率提升到极致，为公司赢得了发展空间和长期价值。

　　现在，我们的生态战略必须快速进入第二阶段。LeEco旗下各子生态将从烧钱扩张，转向做深做透市场；

　　从独立快速奔跑转向组织间真正化反、主动跨界创新、聚焦生态价值创造；从粗放经营转向价值挖掘和提升，快速、极致、高效服务高价值规模用户人群。

　　我们的节奏和战略实现路径也将随之调整：七大子生态独立奔跑、快速扩张要至此告一段落。

　　大家知道乐视即将发布人工智能战略（LeAI）及新品，但AI不会成为新的子生态。AI会全面贯穿整个生态之中，为用户打造完整的AI生态生活方式。

　　在整个生态战略第二阶段，我们将聚焦现有生态。

　　具体而言，在新阶段里，7大子生态纵深发展、非上市公司板块业务要以经营为导向、上市公司要以实现全面盈利为目标；子生态之间必须强强化反，不断创造全新生态价值；

　　全球化战略扩张告一段落，阶段性聚焦现有中、美和印度三大区域价值市场，分步取得真正突破；组织能力要与战略节奏高度匹配，要实现组织能力的超前建设，有效承载第二阶段战略。

　　生态经营现金流正向快速增长 彻底摆脱资金枷锁

　　全体乐视人，价值创造是乐视的基因。新阶段，我们要全速提升这一核心能力，走向高质量、可持续增长之路，彻底挣脱资金枷锁：

　　立即着手优化供应链，与上下游厂商结成生态伙伴，不让任何一个伙伴在与乐视的合作中受到伤害，超值回报每一位供应商这一路对我们的信任与帮助；继续坚定推进O2O自营销售体系的改革与建设，加速落实与我们共同坚守生态理想的LePar生态伙伴价值分享机制；

　　精简开支、强化成本管控意识和经营意识，保证生态经营性现金流为正并快速增长；