京东就做三件业务，电商、金融、技术。这三个业务本身都有非常强的关联性。京东所有投资都围绕这三块来做。

　　文｜王雨佳编辑｜徐昙

　　2016年是京东涉足电商的第13年，IPO的第二年。

　　从夏天的遭遇做空、到8月与沃尔玛合作，拿下1号店、高管调岗、腾讯增持成为第一大股东……京东的2016年就和过去12年里的每一年一样，仍然是多事之秋。这家顶着“中国亚马逊”头衔的公司，市值在7月一度跌破了300亿美元，截至11月2日，又回到了373亿美元。虽然，这个数字比起2015年500亿美元的市值峰值，还有着相当大的差距。

　　2008年的新蛋、2010年的当当、2012年的苏宁、2015年的1号店……当一个个垂直领域的品类杀手逐渐被京东打败、赶超、甚至合并之后，站在京东面前的就只有阿里——这个占据中国电商7成以上市场份额的巨无霸。而京东，凭借着自营采销和自建物流拿下超过10%的市场份额，显然，关于零售，它还有很长的路要走。

　　2016年，京东的市值在300亿~500亿之间反复像坐过山车，市场也在纠结：一方面，期待它用和阿里完全不同的模式在电商行业杀出一条血路；一方面，又担心这个更加辛苦的模式能否坚持下去。可是，当亚马逊和阿里都逐渐将业务重心转移到技术、金融、云服务等比零售更高利润的领域，有更多未来的故事之时，京东又如何定义自己的未来呢？

　　如何看待反复过山车的市值和股价？如何带领这家员工超过11万的公司继续奔跑下去，如何定义自己的未来。带着这些问题，《中国企业家》专访了京东创始人刘强东。

　　又到一年“双十一”，每一个电商人为之疯狂的节日，在远离北京中心城区数十公里的京东亦庄总部大楼，灯火彻夜长明。

　　夜正长，路也正长。

　　「京东不是沃尔玛」

　　CE：公司越大，效率的问题就越来越迫切，你平时怎么解决效率问题？

　　刘强东：这个要通过文化的推动，还有体系的建设，说白了就是老板个人的价值文化，永远决定了整个团队的价值文化，你自己要快速决策，体系你要定一下制度，比如说我们有一条规定叫24小时机制，当一个下级对上一级有任何请示汇报的时候，上一级在24小时必须给予回复，直播，必须是给Yes or NO，不允许给含含糊糊。为什么定24小时？因为全世界飞行时间距离最长就是从悉尼飞到阿拉斯加的17个小时。24小时你还剩7个小时去思考就足够了。如果你24小时你不回复，作为管理者，年终考核的时候，下级对他就会打低分。

　　CE：京东和沃尔玛和一号店这样的合作，你做出这个决定是怎样考虑的？

　　刘强东：我们为什么要和一号店合作，两个方面：

　　第一，一号店的用户70%是女性，这是京东最缺乏的。2016年以来，女性新注册的用户已经超过了男性，总的消费额，atv直播，还是男人多一点。我相信到明年，整个京东平台的GMV里面，一半以上会来自于女性。

　　第二，我们也看中一号店在华东区、华南区两个区域，确实在消费者认知上还是很强，消费者口碑非常好，上海就很好，首先一号店们上海的。

　　CE：你是否认为京东未来的一个理想的商业模型，应该很类似沃尔玛？

　　刘强东：京东就是京东，不会像任何公司。我从来没有说把京东打造成沃尔玛，沃尔玛确实值得我们学习，它在全球零售行业里面目前依然是非常成功的一家公司。但是大规模的集中采购的模式，不仅是沃尔玛，全世界零售商都是这么做的。京东是自营起家的，肯定有零售基因。

　　有人认为零售利润薄，说的是零售净利率比较低，但是从来没有任何人去否认全世界最赚钱的，绝大部分还是零售商。沃尔玛迄今为止，每年还有150亿的净利润，将近1000亿人民币的净利润，不薄。

　　纯粹从商业的模式来讲，京东和亚马逊是最相近的，比如说资金链本质上完全一样没有任何区别。

　　「 京东的盈利问题」

　　CE ：IPO两年以来，媒体和市场，都很关注京东盈利的指标，你压力大吗？

　　刘强东：这不是最近的事情，7、8年以来，典型的就是皇帝不急太监急，我也搞不懂为什么。