为什么要写这篇文章?从去年开始做团队后，从最开始的一人到后来办公室坐了十几人，看似这是一个非常快速的发展，然而事情远远没有那么简单。旁观者总是喜欢站在一个角度来指指点点，只要亲身经历过点点滴滴的人才能更清晰的看明白里面的门道。此文全部观点来源于创业以来所有的真实经历，希望给部分人一点指导，不喜勿喷。

　　关于精力-如何来分配我们的时间和精力

　　有一条著名的二八定律，在任何一组东西中，最重要的只占其中的一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的。 犹太人在美国社会财富比例中有着惊人的表现，除了智商高，犹太人还信奉一跳真理：78:22的宇宙法则。世界上去多事情都是按照这个比例存在的，他们永远占据20%的最优位置，只做最重要的事情，也就是拥有最关键的区域。

　　我总会觉得时间不够用，那怕我的时间已经被利用到了一个临界值。反思了这么长的一段时间，我发现这个是不合理的一种状态。以前我对机会的敏感度还是可以，看到后能立马投入进去。可是之前的很长一段时间，我发现这个敏感度降低了很多。对于很多机会，我都心不在焉，或者视若无睹，然后看着他从眼前溜走。以以前的执行力来说，这样的损失可能在50万以上。

　　早一本书上看到了一个小故事，美国有一位企业家威廉.穆尔，他在为公司销售油漆时，头一个月仅仅挣到了可怜的160美元，问题出在哪里?威廉差点为此崩溃，如果不能弄清原委，他讲很快赔光资产，从竞争中出局。他仔细调研了犹太人信封的二八法则，分析了自己的销售图表，发现他80%的收益只是来自20%的客户，他过去对所有的客户花费了同样多的时间-平均用力，这是他过去失败的主要原因。

　　关于管理-好的管理在于没有管理

　　团队大了，以为着需要解决的事情更多了，比如说任务分配。这个说起来也没有任何的复杂之处，每天早晨把大伙聚在一起，开个晨会。讨论下今天的工作内容，然后分配下去，over。很简单不是么?就是这么个简单的过程也包含着一系列的问题：比如说，如果这个团队成员不喜欢他所做的这个事情怎么办?内心排斥做这个事情，但是碍于团队命令，又不得不去答应下来。这种状况下，你觉得工作效率能高到哪里去。换一种更好的情况，员工对这个事情并不排斥，任务给他分配下去后，他也会做。另外一个问题是如何更好的去跟踪执行情况，如何防止员工偷工减料，敷衍了事。曾经一度，我给大伙说，你们来提提意见，说说管理这个事情该怎么做。最后意见很多，多数人都是依据自己前公司的管理制度来提意见，比方说，卫生管理每天打扫一次;比如说打卡全勤奖励和弹性制度;又比如说团队文化等等。关于管理我其实思考了很久，最后我的结论是抛弃所有这些形式上的东西。对于一个小团队，随时面临的就是生死存亡的事情。要么赚钱，要么消失，其他的东西都是在扯淡。对于小团队来说，如何做好业务，以及一个好的利益分配制度可能是最好的。好的管理在于没有管理，如果能让每个人自发的管理自己，激励自己，我们还有什么制度的必要。

　　关于合伙人-合伙人在于精而不在于多

　　这件事情上我有一定的发言权，因为到目前为止我经历过好几轮的合伙。 之所以要合伙，一个最初的预想就是：人多力量大。这句话在一定的条件下是有道理的，人多意味着更多的资源，资金，精力，大家团队一心去做一件事看起来也会轻松很多。事情也不是这么简单，1+1未必能大于2，甚至更可能的情况是1+1<2。你知道更多的合伙人意味着什么?意味着你花的每一笔钱每个收益都都必须明白无误的统计出来并且最及时的通告和说明给你的合伙人。你要让你的合伙人知道他的资金是安全的，前途是有保障的。你做的每个决定都必须事先告知并且咨询你的合伙人。你的心事从此不再说你个人的心事，你的时间不再是你自己的时间。你必须花费时间去了解合伙人，说服合伙人，去解释你每一步的用意。你不仅要在业务上精明强干，要在管理上条清缕析，需要洞悉人性，还需要变成一个交流达人。