张小龙的内部讲话《警惕KPI和复杂流程》再次在业界引起转发。张小龙讲到了敏捷开发的重要性，讲到了不要带KPI初心去做产品设计。从产品思想上来看，它的核心还是把用户价值放到了压倒一切的重要位置，甚至包括不可避免的商业化也是通过利于用户价值角度去做。

　　做产品画原型、设计架构和功能细节，貌似很容易，刚毕业的学生都可以根据竞争对手的样子抄一个出来。但是最终到了激烈竞争的层面，一些看不到的内在的行为和思维模式最终决定了产品能达到的高度。

　　产品的价值观就是产品的道。做产品是需要相信一些东西的。如果你觉得用户是傻子，任你摆布，在短期内看不到影响，长期来看，用户一定可以感受到你的诚意。

　　张小龙在分享中谈到了两个案例：一个是QQ邮箱的案例。一个是微信红包的案例。这两个案例都是很好的产品价值观的分析样本。

　　首先，就做产品而言，张小龙也跟其他所有的产品经理一样，会经历失败和挫折。他提到2005年做QQ邮箱，当时QQ邮箱排名很落后，是个烂摊子，全国排名十多名。一开始定个目标是要做到同类最好。方法一开始也跟绝大多数互联网团队一样做竞品分析，找到最好的一家来做对标，学习人家的功能，结果越学越复杂，甚至还把Hotmail的开发方法论都拿过来学习，包括研发体系。结果很惨淡。用户体验不好，产品慢，操作繁琐，功能也没亮点，用户很快流失。

　　有一个很有意思的现象就是，在不少公司，甚至是早期没多少人的创业公司，即使你的产品不好，但还是可以说自己做了很多东西。是不是很多公司年终总结的时候，都有类似的感觉？罗列了一大堆做过的事情，j2直播，但然并卵，甚至有一些数字上还算好看，但这真的有效，还是假繁荣？

　　QQ邮箱团队经历一年失败之后，终于考虑找办法解决。解决的方法很简单，改掉以前的繁琐流程和做产品方法，成立一个精简团队，10个人，效率很高，同时更重要的是把用户不爽的东西都修改掉，不再东施效颦。

　　有一个定律叫康威定律：Conway’s law: Organizationswhich design systems [...] are constrained to producedesigns which are copiesof the communication structures of these organizations.也就是说系统的设计受制于组织本身交流的架构。什么样的组织，什么样的沟通方式，就会产生什么样的设计，什么样的架构，什么样的系统。换句话说，公司开发的产品或服务其实就是公司自身组织架构、沟通方式以及价值观的反映。

　　当然，这里并没有说优劣，不同领域需要不同的组织架构和沟通方式。但有的领域，比如说要做2c的产品，公司的组织架构、沟通方式如果依然是2b的结构，那么，对不起，产品可能就是复杂而臃肿的。想做一个轻盈而聚焦的产品，首先从改变公司的组织架构和沟通方式开始，不然就是鞠躬尽瘁也做不出好产品。世界就是这么有意思，j2直播，种什么瓜和种什么豆就是不一样。

　　很多人说，我找一个产品大牛过来，就能把产品做好，但事实上并非如此，就是你找到了张小龙，最后做出来的产品反映的还是你所在组织的架构、沟通方式，以及最重要的产品价值观。因为张小龙想做的产品根本不会有机会出来。想做好产品，想通过招聘一位产品大牛来解决是没戏的，唯有从源头，从组织架构、沟通方式还有最重要的产品价值观着手才有机会做出好产品。

　　第二个案例是关于红包产品设计机制。表面上是产品的规则问题。但核心是你怎么看待产品和用户之间的关系。尽管公司都有KPI，但KPI本身不是产品人的目标。张小龙当时做QQ邮箱时说：达到了KPI是做产品的副产品。也就是说，KPI是在做好产品之后水到渠成的，而不是为了这个数字刻意去做的。包括早期微信团队也是根据这个朴素的产品价值观来设计产品。

　　正是因为这种朴素的产品价值观来做事情，让QQ邮箱和微信团队跟其他的团队不同，在做产品时有个朴素的初心，这个初心最终转化为产品优势。很多人以为这个很简单，但其实你做过产品就知道了，不仅仅是在大公司，在创业公司也是如此，很多时候，为了达到一个数据的目标，为了让数字看起来很好看，做一些短期行为的功能。比如，张小龙提到的红包产品。微信团队把红包产品看作是帮助用户高效抢红包，数字本身不是思考的出发点。但一些竞争对手，可能就在数据上开始琢磨，比如数字要很好看，那么就回到了数字的层面，比如更多人抢更多次。这样数字本身就成为了出发点。这个价值观一旦定了下来，产品的机制都会朝这个方向发展，比如让用户抢100次才能抢到一个红包，这样参与人数最多，数字就会好看。但如果是为了更高效抢红包，产品就会尽量考虑去掉中介步骤，让用户真正感受到乐趣和价值。最终用户的口碑是不同的。一旦有了用户口碑，结果自然就好。