我们聚焦核心业务、加大研发投入、吸引世界级人才，把尽可能多的资源放在产品上，我们做了一系列的调整，今年五月份开始整个手机部都是我直接管。现在我花在产品上时间更长，我直接管，会使得公司上下的资源投入度、反应速度提升。在公司最关键的时候，反应速度是第一位的。

　　小米MIX诞生的背后事实上是我们这一两年战略调整的结果。

　　在这些调整背后是我们的几个原则：1.调整心态，2.从市场和从同行去对标3.大胆创新。创新我还查过词典呢，创新就是做别人没有做过的事情，或者是做别人做过了没有成功的事情。这两类事都不容易。

　　前五年我们是在不管不顾地跑，把我们的长处发挥到极致。今天我们开始强调木桶理论，要堵住那些漏水的短板。

　　问：哪些短板漏水了？

　　雷军：不方便讲。反思对于企业家来说是很重要的优点，但是反思对于企业的品牌杀伤力很重。只有失败者才需要反思，成功者不需要。

　　“小米模式被用户接受，可能需要15年时间。”

　　问：2011年8月16日，小米第一款手机的发布会现场，你在台上提了一个问题：为什么苹果一年发布一款产品，但是诺基亚和摩托罗拉一年需要发布好多款产品？你今天会如何回答？

　　答：我提这个问题是五年前，在那个年代，小米十来个人七八条枪，我们只能做一款。可是当几亿人都在用小米手机时，我们很难用一款手机适应这么大范围的人群。小米在手机行业已经是型号很少的。传统手机公司一年下来一百款，你都搞不清楚它有多少机型。

　　问：小米同时在售的机型有11款，但OPPO可能只有几款，小米是不是不够专注？

　　雷军：为什么在大家减少机型的时候我们却在增加机型？核心是——当我们在电商上已经占了非常高比例以后，我们遇到了成长的天花板，我们需要做线下，需要为不同的渠道准备不同的产品。

　　OPPO只有线下，而且线下还只有自己的封闭渠道，所以它减少机型是对的，因为它是非常单一的渠道形式。这是OPPO向我们学习的结果，虽然从结果看反而我们的机型比他们多了，但核心在于，不管多和少都是你的业务需求。当我们原来单一业务的时候，一年就是两三款。现在要做多渠道测试，十一二款手机也不算多吧。

　　问：小米是专注的提出者，现在你能不能定义下什么是专注？

　　雷军：这是一个相对的问题，关键取决于你拥有多少资源。

　　拿小米之家举例，你去过小米之家吗？跟百货商店、超市比，小米之家是不是很专注？因为我们只有二三十种品类。

　　我们为什么要做除了手机之外的品类？大家两年才换一部手机、七年才换一部电视，我们的产品都是长周期的，如果客户两年和我打一次交道、进我店里一次，atv，我们就没有办法维持客户的忠诚度。这样我们就会像华为的线下店一样——一个人都没有。在清河五彩城，华为在我们对面开了一家店，这是找虐。

　　很多人都不了解小米。其实小米的核心商业模式是——首先小米是一家手机公司，另外小米是一个新零售公司。在“小米之家”这250平米的店里，我需要20个品类，因为20个品类可以维持一位忠实的小米粉丝每月来店里一趟。如果没有这些品类，小米的线下店就必须和华为、OPPO的线下店走一样的路——1000元的产品成本，必须售价2500才能扛得住，这其实是渠道效率低的体现。

　　我在2010年创办小米，使命就是想解决这个问题。小米真正要做的是效率革命。极高效率的背后是什么？是客流量。客流量背后是什么？第一是品牌忠诚度，第二是足够的转换率。否则每个用户的获取成本会非常之高。而这些成本最终都会转嫁到消费者身上。

　　如果没有这些品类，你是做不到的。说实话，我很早前是苹果的粉丝，但最近三年我不去了，因为我每个东西都买过了。

　　问：那你去过OPPO或者VIVO的店吗？

　　雷军：一家没去过。我看过照片，几乎没有人。我们也去三线城市开了一家店，那个街上有20家店，只有一家小米，其他家绝大多数都是OPPO和vivo。但我们一家店的客流量等于剩下所有店的总和。

　　问：OPPO、VIVO店里如果没人，他们怎么能卖到全国第一？