此类模式也有轻重之分，重模式不太讨巧，因为要建仓库物流，屯库存等等，尤其是企业的有限资源不一定能够满足所有用户的需要，也就意味着浪费商机。即使采用“进货-销售”模式，也是依靠自营平台的数据处理能力来预测用户诉求，并采购相应的资源进行匹配。但是，自营平台的数据处理能力有限，对用户需求的判断失准时有发生，这就容易导致自营平台市场反应较慢，产品种类扩充不灵活。再说自营平台碰货会导致资金占用严重，这对商品的周转率也有极高的要求。

　　于是百布等布料B2B开始采用轻资产自营模式，但这要求：

　　一、不屯库存，且公司内部要有一个全面的布料产品库和布料来源数据库；

　　二、这些布料是行业最上游的厂家或一级批发商的布料，能够拿到足够低的价格；

　　三、跑终端客户并收集订单，同时要服务好客户，包括解决“空差问题”。

　　看来这是考验内功的活，而从发展趋势看，轻资产自营模式型创业公司未来会扮演一级批发商的销售角色，合作的一级批发商负责整合好上游的产能，自营平台则负责销售。他们把重点放在帮助一部分优质的一级批发商，扩大其销量，去淘汰落后的产能。

　　“救人先救已”，布料B2B平台得先给自己把好脉

　　但是，我们也需要看到自营和撮合模式都有一些困难需要克服。而且，对平台而言，在“拯救”布料上下游企业之前，他们能否被剩下来还取决于这三点。

　　一、是否有精细化运营的能力

　　在布料B2B模式中，找到布料只是开始，客户的信任，atv，优惠的价格，产品质量，沟通效率，快速供应、盈利空间等都是整合流通环节中核心点，这考验的就是平台的运营能力，尤其是在行业诚信及资金支付体系还不完善的当下。

　　其首先表现在对下游服务是不是能接地气：布料成了非标产品，这就决定了买家需要一对一服务，不要期待买家会使用你的App，或者在网站去下单，平台和业务员都需要服务好客户。

　　其次看对上游供应来源是否能严格筛选，搭建好自己的产品库。布料供应链整合的核心在于上游，平台之间的竞争某种意义上就是对最上游优质供应商及其产品库掌控能力的比拼。因为供需关系变化对生产力修正极其重要，一旦产品信息不能及时反馈，就容易造成热销产品库存不足、滞销品库存积压等问题。

　　最后要看能否在产业链上下环节获得较强的议价权，这决定了平台方能够获取的毛利率和利润规模。

　　二、有没有流量入口优势

　　传统布料从业者习惯于依赖原来的四大入口：电话销售、资源对接、管道控制、大客户。他们要么依靠人海战术，要么靠的是政府、协会、产业园、大买家资源。其实质都是在争夺客户资源，布料B2B平台能否活下来的关键之一就是能否从这四大传统入口外塑造出第五大流量入口模式。目前来看他们都把目标盯向了集散地，所以我们看到百布在收集了面料市场80%以上的优质布料来源后还在扩充布料来源，链尚网、搜布等无不在抢夺布料源信息，有的直接把公司设置在行业集散地以方便获客。

　　但显然光靠占据地理位置是没有意义的，根本还在于平台的数据处理能力、供需的匹配能力以及订单的转化能力。而且未来布料B2B平台将会从单纯的信息平台走上行业解决方案及产业链融合模式，而不是单纯的卖家集聚平台，入口只是开始。

　　三、是不是有盈利的能力

　　赚不到钱的商业就是耍流氓。一般布料B2B创业公司发展分为三段:

　　第一阶段：线上撮合，关注卖家数、买家数，活跃用户数，可惜没有流水。

　　第二阶段：打通支付，开始强调交易额多少，流水多少，但没有收入。

　　第三阶段：开始做毛利，收服务费，体现B2B在布料供应链的价值。

　　目前看，处于第三阶段有毛利的创业公司只有做自营平台的百布一家，大部分创业公司仍然处在第一和第二阶段。

　　况且布料B2B平台和2C领域一样，也免不了大规模地地推和补贴烧钱，至于毛出在羊身上还是猪身上得看商业变现的布局。