文/水哥

　　如今华尔街在纳德拉身上看到了郭士纳的影子，业界应会想起后者13年前的那本自传《谁说大象不能跳舞？》。该作出版于前IBM董事长兼CEO路易斯?郭士纳功成身退的第二年，书中将其在IBM掌舵9年间从临危受命到实现复兴的故事娓娓道来，详述了这一历史过程的种种决策，蕴喻着深思熟虑的管理思想，如今这已成为全美商学院教科书式经典范例。

　　IBM的战略大转折源于90年代软件行业的兴起。此前这支业界巨臂的强盛得益于大型机业务的辉煌，以及瓦解小型机巨人DEC的威胁，然而在开创了兼容机时代之后，微软与英特尔的联盟给了IBM重重一击，架空了其原有的影响力，业界的重心也迅速向着桌面操作系统和以Office、Oracle为代表的应用软件转移。郭士纳的改革很大程度上保留了IBM这头企业巨象的完整性而非颠覆式的改变，通过部门分解与资产重组、业务流程再造、重启研发、深耕定制化服务以及与竞争对手合作的方式完成了“航母大回旋”式的科技巨头战略转移。IBM之所以备受业界尊重缘于其传统却不保守的蓝色基因，如今它的“得意门生”微软却意外再现了与当年导师殊途同归的经历。

　　2016年10月下旬，微软发布了最新一季2017Q1财报，数据显示当季生产力与商务业务营收66.58亿美元，同比去年增长6%，其中Office产品和云服务总营收同比增长5%，Office 365商业营收同比增长51%，atv，Office消费者产品和云服务营收同比增长8%，Dynamics产品和云服务营收同比增长11%。鉴于其云业务连续多季的强劲表现，微软股价盘中创下17年来历史新高。华尔街就此发声微软转型已卓见成效，巨象起舞再现人间。

　　微软的战略转型自后鲍尔默时代就已启动，然而鲍帅最后的咆哮未能扭转微软当时身陷泥淖的局面。那么纳德拉掌舵期间的表现高明在哪里？他又是如何找到微软的旧生产力在云端的契机的呢？我们发现，纳德拉在微软转型期间所推行的种种策略不说与当年郭士纳的手腕如出一辙，但也有着惊人的神似。

　　● 休克疗法，断臂求生，机构造血

　　通常转型三板斧，休克疗法首当其冲。郭士纳当年采用此法裁员6万人，大幅削减成本以至舍臂求生，在微软身上同样适用。微软当时的首要症结并非PC影响力日益萎缩导致的操作系统授权收入锐减，而从诺基亚收购来的手机业务如同可憎的吞金黑洞才是其主要矛盾。纳德拉上任后半年提出裁员1.8万人计划，其中1.25万人来自于诺基亚设备与服务部门，此举意味着微软对此前“设备与服务”战略的否认，并为之后的转型铺平道路。

　　当时Windows Phone 智能手机4%的全球市场份额在iPhone与安卓机近90%的份额总和面前显得微不足道，而微软手机系统研发、硬件生产成本居高不下，长期纠结于此则继续推高沉没成本，累及其他部门，全员士气低落。纳德拉为智能手机业务撤退找到了理由，他认为收购诺基亚根本就是一个错误，微软不应该转而发展智能手机硬件，将时间与资源浪费在Windows Phone上，而是大力发展应用程序与服务，且不必对“用户在谁开发的设备上使用这些程序和服务”耿耿于怀。

　　另外为了掩饰个人PC业务的弱势趋向，纳德拉在2015年9月将公司原有5个业务部门调整为3个，即“生产力与业务流程”部门对应的是Office业务，“智能云”部门对应的是Windows Server和其他基础设施产品，“更多个人计算业务”部门对应的是原Windows OEM（非Pro）业务。这样的做法意在财报上显示操作系统并非微软唯一主营，云和生产力将与之同等重要。

　　● 生产力与企业级市场的新开拓

　　一个公认的事实是，企业级市场虽不及消费级领域那般闪眼耀目，却实实在在地承载了整个业界四分之三的营收来源。三巨头之中微软在企业级市场素有重兵布局，但随着亚马逊云业务的崛起以及谷歌多年来的企业服务渗透，传统的Windows Server因其在基础设施领域的布局面日有萎缩而难当大任。纳德拉必须在智能云方向找到与亚马逊抗衡的力量，这也是此前机构改革的目的和赌注。这一次，他将目标指向了新兴软件服务提供商Salesforce嘴边的肥肉。

　　Salesforce是一家提供定制化CRM软件服务公司，其创始人马克?贝尼奥夫曾被誉为“软件终结者”，因提出SaaS理念而名声大噪。Salesforce向业界讲述了“小客户也能撑起大业绩”的故事，其手上的无疑是优质资源，也招来亚马逊、甲骨文、SAP的觊觎，微软亦曾一度试图收购Salesforce，但终因要价700亿美元望而却步。然而微软马上改变了思路，因为其手上还有一套整合了CRM和ERP的Dynamics软件。想到一直订阅不错的Office 365，为什么不整一个Dynamics 365，把CRM、ERP、Azure云、Office应用、Cortana等等全部整到一起，让他们见识一下什么叫生产力。事实上纳德拉就是这么做的。