请经理帮忙。「高管和经理之间的联系至关重要。如前文所述，经理对预算和招聘计划较为熟悉，但他们仍然需要消化并且询问问题。一旦他们了解情况，你需要让他们公布裁员信息。我曾经碰到过一种情况：经理和他手下的员工同时被告知辞退。这对经理来说是有损职权的。大规模发布裁员消息的确是个挑战，但你需要信任经理们会谨慎地对待信息，而不应该让他们觉得自己的权威被削弱了。」

　　统一对裁员的定义。「当消息公布后，会有很多种情绪。这时候使用正确的字眼就很关键，尤其是对你的经理们，因为他们将要应对信息发布之后职员们的提问。一个人力主管或者教练应该培训他们，练习这些对话。他们必须十分明确地说明：裁员和因为工作水平不佳被辞退是不同的。这并不是因为员工做错了什么。许多人将两者混为一谈，但裁员指的是某种工作或者岗位的终止，并不针对特定的人。」

　　当裁员发生时

　　Steinberg 有很多可行的裁员方案（部分列举在下文中），但她认为最重要的是裁员必须越快越好。「从公布到完成一对一面谈，通过既有渠道让信息流通整个公司，一个小的创业公司应该只花费几个小时，对于大的公司也应只花几天时间。」Steinberg 说。如果整个过程持续了若干天或若干周，所有人都会感到焦虑：经理，他们的上司和领导层。这对员工是种折磨，而且会影响生产力。

　　这就是为什么铺垫工作不仅对公司领导和文化十分重要，也能帮助信息的迅速传播。「当经理们有权限了解公司预算和总员工数规划时，裁员就不会是毫无预兆。这种信息的公开，使得对领导层的信任度增加。当执行团队表示裁员是必须且唯一的选择时，他们也将获得更高的公信度。只有当这些前期工作到位之后，领导者才能将裁员决定高效地扩散至高管层。否则，消息公布后所有的努力将用于修补人际关系而不是扩散信息，这对于信息的扩散是很不理想的。

　　两种内部信息公布的途径

　　当一次裁员要向整个公司公布时，Steinberg 经历过两种方式：

　　公司召集全体人员大会，CEO 公布消息，员工回到位置上，直接业务经理进行一对一谈话。

　　直接业务经理向团队宣布信息，公司召集全体人员大会，CEO 公布消息，员工回到位置上，直接业务经理进行一对一谈话。

　　「使用哪种方式宣布裁员信息取决于公司文化。我始终呼吁领导们思考哪种方式更适合他们的员工，即使做这个决定并不轻松。总的来说，公司文化越透明，越倾向于一开始就召集全员大会。如果一个公司不经常开全员大会或者不经常与 CEO 互动，第二个方法更有效。不管用哪种方法，员工们都应该集合并听 CEO 公布消息，同时有机会在小团队里提问题。不管两者的先后顺序，它们都应该迅速衔接，保证在每个人都跟直接业务经理谈话之前，信息被尽可能地控制。」

　　当 CEO 公布信息时，他需要提到一下几点，不论顺序：「首先，CEO 应该承担责任。他的职责就是调用市场上和公司内外的智力资源来尽量使用这最后一项措施。如果假装这是其他人的过错只会产生更大的损害。CEO 和领导团队要为公司的健康负责。CEO 应该承认什么决策出了错、会如何解决，说明你的计划并重申你会为此负责。」

　　在谈到下一步的计划时，CEO 需要提高音量，增强信心：「CEO 应该对接下来的工作计划有坚定的信心，这不仅是为了证明裁员是必要的，也是让那些为公司艰苦奋斗过的忠实追随者安心。这并不容易，但一个领导者应该尽量将其视作一个结构性调整，让大多数的员工能够坚守岗位并向目标前进。」

　　最后，CEO 应该保证近期之内不会再有类似的裁员。「你不想让你的职工始终惶恐还会有更多的人被解聘。我曾经工作过的公司连续四个月每周解聘 5-6 人，因此领导层认为这样可以走一步看一步。但最后这变成了一个病态的笑话，所有人都在猜测这一周会轮到谁。你应该能猜到，职员对公司失去了信心，开奖，生产力和士气都骤降。」

　　什么时候对外发布裁员信息

　　如果裁员的消息泄露，的确是给领导层意外一击。「减少裁员泄露可能性的方法有很多，但当除 CEO 以外的人得知裁员工作的那一刻起，泄露就可能发生。一次裁员是公司发展的一座里程碑，更是公司文化的试金石。作为 CEO，你可能经常会考虑是否和高管、业务经理分享重要机密信息。而经过裁员后你就会知道，是否应该信任身边的人——这比信息泄露更有价值。」