最糟糕的是领导层的表现。「我们的 CEO 几乎不承担任何责任，甚至在裁员当天都没来公司。只有我、CFO 以及其他几个经理负责解雇半个公司的员工。那是一段特别难受的经历，因为我觉得自己没有太多可以跟员工们说的。整个过程的氛围都让人很不舒服。很多年后我还是会时常回想，在当时我还有什么是可以弥补的。」

　　如今，当 Steinberg 跟管理层沟通招聘计划时，她会反复确认是否真的有必要引入这些员工。「我并不是想扫别人的兴，只是想多一道检查的关卡。大家都知道拿到投资或者一个大客户是难得的事，所以第一反应都是想扩张团队。这样仿佛就能释放信号说公司正在往成功靠近。领导层必须明白：招人和裁员就像一枚硬币的两面，息息相关。因此，虽然我已经有勇气介入一家公司帮助裁员，但我更希望自己在招人时就有勇气询问：我们真的需要这些人吗？」

　　现在公司扩张的快节奏使得决策层很难在裁员上进行方法论的深究，尤其对于初创公司。所以她建议通过采取渐进式的步骤向理想状态靠近：

　　罗列出所需的能力，而不是职员数

　　「当经理们扩张团队时，我时常看到他们把人和技能相等同。比如他们需要一个销售总监，他们就立即想到这项技能存在某个人的简历里，而这个人通常并不是现有公司员工。如果每个团队负责人都这么做，那么公司的招聘就会缺乏统一方向。当你确定了想要的人、把信息放到市场中、面试候选人、雇佣、发合同、设置开始日期、加入团队并且进入工作状态，基本上已经 3-6 个月过去了。」

　　另一种做法则是定义你需要的技能。「当你把技能从 『人』 身上抽离出来时，忽然间你有了很多种获得技能的方式。你可以寻找外包、合同工，或者把你计划的招聘时间用来培训一名现有员工，让他也能掌握这项新职责，同时也省下来重新熟悉公司的过程。」「从管理层的角度出发，这些选项能够使你的职工群有灵活性且轻便。同时，帮助员工职业发展，不仅能给现有劳动力更多潜力，也能作为一种保留员工的机制。这两者并不完全互斥。但与纯粹的增长员工数相比，这更是在培养人才。」

　　Steinberg 不仅与最高领导层分享培养人才的计划，也会帮助整个管理团队。「所有的团队负责人都应该提前 12-18 个月将他们需要的技能罗列出来。实现业绩要求的压力的确已经占据了他们大部分精力，但做好这项工作后会使未来省事很多——那些 12-18 个月后需要的技能，其实现在就可以开始留心栽培。」

　　对于无法在人才计划上倾注太多资源的创业公司，Steinberg 列出了五个关键问题，来描述一个核心岗位：

这个需要的职位是什么？

这个位置关键的技能和竞争力是什么？

这些技能什么时候需要？

这些技能为什么需要？

谁是这个职位的内部或外部候选人？

　　这个轻量级的讨论列表能给人力资源负责人一个大致的概念，公司在未来一段时间内需要怎样的技能。「从关注职工人数的思维转变到关注技能的思维是一件事，以系统性的方式追踪这些需求则是另一件。」

　　预算不仅仅是一个数字，更是一个信号

　　快速扩张的公司会面临一个重要挑战：什么样的信息适合共享给整个公司，又应该采取什么方式？

　　「从哪儿开始是最难的，所以我推荐所有的领导层，从高管到基层负责人都有权查看年度预算。这样的公开让企业创始人们紧张或者害怕，但我也看见过他们的员工在获得更多信息后，更为主动地承担工作责任，这使领导者更加放松。」Steinberg 说。「公司的财务健康状况对基层员工来说不再是一个抽象的概念。他们从白纸黑字上看到公司最大的开支是设备和工资，并且看到这些固定成本是怎样使公司的资金消耗率加速上升。这是让经理们学习和成长的唯一途径。」

　　如果这种信息在裁员前已经公开很长一段时间，它就成为一种代表信任的举动，并且使各个阶层的管理者都被赋权。当它只是发生在裁员之前或者之后时，则更多是一种解释说明，而不是教育。这种情况下，企业中会出现一个权力真空，当基层经理在裁员时才了解到财务信息，会让他们觉得自己是被高层告知——而不是与高层同一阵线。

　　「生成一个只读的共享文件，列出预算和每个团队预计的职工数。我鼓励公司将整个预算的文件进行分享，以免非官方的版本肆意流通。」「公司可以安排财务主管、咨询师，向非金融领域的员工解释预算和制定预算的过程。这听起来很基础，但这个过程跟预算一样，对公司未来有着至关重要的作用。在此之后，每季度定一个时间来解答其中的变动。这样一来，当公司需要讨论盈利目标、融资等问题时，你会发现员工因为得到足够的信息，会自然而然地支持这些新目标。」