第四是工作态度。工作态度首先强调以公司荣誉和利益为重，然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见，善于团结不同意见的人，不能说别人给你提了意见你就给别人穿小鞋，那以后就没人敢提了。还要能牺牲个人利益，服从公司整体利益，勇于承担责任与风险。

华为当时为了打海外市场，公司里有一个政策，你要想获得提拔，必须在海外干两年以上，没有在海外干过的不能提拔。所以很多人必须去海外，经过这样持续的奋斗，持续了十几年，海外市场才成长起来。

华为的考核表有好几百张，这样才有可能做到你的考核指标和你的工作内容、目标一致，而不是笼统的一张考核表，每个人的内容都一样。在考核时也不是光看眼前利益，绩效考核是传递公司的管理思想、战略目标。

人力资源部不应该参与考核，它只是制定规则，具体怎么考核是业务部门的事。业务部门怎么去管理它的业绩？就是通过考核不断去推动、检查这个事情。考核只是手段，不是目的，如果以考核为目的，大家把事情做完了，今年总结一下，评个分，考核以后可以发奖金，那这个考核对公司就起不到任何作用。

管理是考出来的，很多公司的管理体系、管理思想都在讲，但是做的时候总是做不出效果来，或者说半途而废，为什么？因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的，请个老师给公司员工专门讲执行力这个课，前几年很流行讲这个课，但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力，就是持续不断地考，每个月或者每个季度考核一次，把目标定下来，看你有没有改进，如果没有改就继续改，这样的执行力一定能提升。

这三点，构成华为的核心价值观！

最后，我想给大家讲讲华为的核心价值观。我觉得以下几点对我们所有的企业都是适用的。

第一是以客户为中心。如果你以竞争对手为中心，你就永远跟在别人后面，只能模仿别人，很难超越别人，而且你也解决不了根本问题。以客户为中心，你知道客户的需求是什么。华为这一点做得非常好，比如说最早的时候，一个邮电局的小科长到深圳考察，任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排档，请他吃饭也花不了多少钱，但是自己炒菜的感觉是不一样的，这就是注重客户的感受。

华为只有一辆车的时候，如果任正非要出去，同时来了一个客户，那毫无疑问车是要去接客户的。这是非常重要的，也是华为非常根本的，他们做到了别人做不到的，包括他们内部员工培训，一些企业文化的东西都很感人。在汶川地震的时候，华为第一时间响应，移动、联通以后有这种应急响应的时候，他们会第一时间想到华为。这是以客户为中心。

第二个是以奋斗者为本。在我们的考核体系、评价体系、分配体系里，怎么样让奋斗的人得到更多的钱，而且比他想象的还多。他要一万块，我给他两万块，他不就很满意吗？华为的压力这么大，为什么大家还愿意承受呢？在一定程度上来说，华为给他的钱比别人给的多得多，所以他愿意承受，这也是有关系的。

第三个是长期坚持艰苦奋斗，敢于自我批判。这是一件很难的事情，尤其是中高层管理人员，有了钱以后，他不愿意艰苦奋斗了，怎么样让他艰苦奋斗，干部能上能下机制有没有？华为有一个市场部集体大辞职，这不是说所有人都走了，是华为从游击队变成正规军的过程中，有相当一部分干部，包括市场部的总裁已经不适应这种模式了，但是他是以前的功臣，怎么能让这些主任下来，就搞了一个市场部大辞职的仪式。当时有个主题叫烧不死的鸟是凤凰，虽然我被烧了，但是我的羽毛发出的光照亮了后面的人的道路，也是很光荣、很悲壮的。

然后坚持不断的自我批判，但是不生搬硬套。当年任正非带领的是一批一无所有的人，受了很多的社会主义教育，学雷锋、焦裕禄，所以特别能承受，而且从小也没有很好的生活环境，都愿意吃苦。我当时只要是有口饭吃，都愿意跟他干，根本没什么理想，只是在跟着干的过程中慢慢有了理想，不是一开始就有的。