下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的，“巨”是巨龙集团，他们在中国最早开发出程控交换机，当时的老板是军职，非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念，另外售后服务跟不上，所以巨龙是第一个倒下的。

“大”是大唐，在西安、成都、北京设了四个公司，集团公司是国有企业机制，下面的四个公司是市场化运作的，内部体系不能很好地从上至下贯彻下来，所以第二个倒下的是大唐。

“中”是中兴，它的运作是比较市场化的，但是这几年中兴和华为拉开距离了，尤其是在海外市场。为什么？我觉得主要是两个原因，一个是他们的内部机制相对来说比较固化，他们是上市公司，不像华为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的期权，所以他们内部的活力在降低；还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。从这些企业的变化过程看，关键还是股权激励机制，这是最根本的。

很多人都认为华为技术很厉害，我可以说华为的技术比中国一般的企业确实还是厉害，从客户所需要的应用层面来说，华为的技术是可以的，而且在国外市场，凭借价格低、服务好，它跟一些大的公司竞争还是能打赢。但在这个行业里，真正对最基础的研究，华为的竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业，还是有差距的。

华为的销售是不是很厉害？确实是很厉害的，在1995年左右，甚至机器还没有完全调试完，我已经把它卖出去了，机器的调试是在电信局那里进行的，有问题再改进，客户凭什么用你的设备？你的设备都没调试好，我凭什么用你的？就是关系到位。这说明销售是很厉害的。

所以从根本上来说，还是人很厉害，这些人为什么厉害呢？

当时任老板在内部经常讲循环：华为能发展，开奖，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后，又引进了很多人才，我们把这些人才用好，把他们激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这么一个循环的过程。

互联网公司的成长是爆发式的，它是剖腹产的，一刀就把小孩取出来了，华为的成长是一个自然的分娩过程，它必须经历这个痛苦的过程才行。

任正非，“第三类”企业家

我把企业家分成三类，一类是技术型，靠产品成功，但是公司大了以后，新来的人对这个市场的敏感度远远不如老板，老板又没时间开发，这个公司的产品就开始不行了，公司也不行了，公司的寿命取决于产品的寿命，这是一类企业家。

第二类是销售型企业家，产品不是自己研发的，最多是仿制一下，或者把别人的东西买过来，但是我的客户关系好，公司也能赚钱。公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源。老板有两个省的客户资源，那就只能做两个省的，这种公司能赚钱，但做不大。

第三类企业家是既没有技术也没有特殊的客户关系，但是他会把人用好。不断地把那些人激活起来，不断地去抓取市场、开发产品，这类企业才能做大。

任老板既不懂技术，也没有客户关系，但是他在用人方面非常独到。他的管理思想形成体系是从写《华为基本法》时开始的，花了一年半到两年的时间制定出来，这对他的思想是一个很好的梳理。他有一个理念，就是敢于分钱，愿意把钱分出去，比如说内部期权，华为很早就在运作了，这是一般人做不到的。

有一本书你们可以看一下，名字是《下一个倒下的会不会是华为》，这是任老板唯一认可的书。这本书有两个部分，前面一部分总结了华为的过去，后面一部分总结了华为的理论，这些理论核心的词是“灰度”，从现在来看，这个点是它的魂的因素更多一点。

人力资源管理体系三大模块这样打造

1.多元化薪酬管理体系

华为的薪酬管理体系有几种形态，一个是股权分配，还有工资、奖金、福利。期权结构对华为来说是非常核心的，包括对公司的安全也起到很大的作用。股权怎么评定？专门有一套评估的标准，根据职业特征，分别对应领导、管理层、技术、营销部门等，每年评一次。它是一个标杆作用，只要本职工作完成得好，工作很踏实，责任心很强的，能起到模范作用，也给他配，包括司机都有。这个方法挺管用，发钱是一项艺术。