Steinberg 曾有过一次特殊的裁员经历，并借此塑造了她的裁员哲学。“那是在一个非常初期的创业团队，也是我第一次在人力资源团队中担任领导角色。由于我们在尝试一个当时认为是正确的商业模式，因此没有控制人数的增长。员工数在三个月内就从 50 人扩张到 300 人。” 她说。“最终我们发现商业模型无法承载当时的团队，因此必须降低资金消耗。而当时的裁员是无计划的，人员的去留仅仅是基于个人表现、团队以及人气。现在回想，这种策略几乎在各个层面上都是错的。”

　　最糟糕的是领导层的表现。“我们的 CEO 几乎不承担任何责任，甚至在裁员当天都没来公司。只有我、CFO 以及其他几个经理负责解雇半个公司的员工。那是一段特别难受的经历，因为我觉得自己没有太多可以跟员工们说的。整个过程的氛围都让人很不舒服。很多年后我还是会时常回想，在当时我还有什么是可以弥补的。”

　　▲ 成功裁员的第一步，是在招聘时就反复确认 “我们真的需要这些人吗？”。

　　如今，当 Steinberg 跟管理层沟通招聘计划时，她会反复确认是否真的有必要引入这些员工。“我并不是想扫别人的兴，只是想多一道检查的关卡。大家都知道拿到投资或者一个大客户是难得的事，所以第一反应都是想扩张团队。这样仿佛就能释放信号说公司正在往成功靠近。领导层必须明白：招人和裁员就像一枚硬币的两面，息息相关。因此，虽然我已经有勇气介入一家公司帮助裁员，但我更希望自己在招人时就有勇气询问：我们真的需要这些人吗？”

　　现在公司扩张的快节奏使得决策层很难在裁员上进行方法论的深究，尤其对于初创公司。所以她建议通过采取渐进式的步骤向理想状态靠近：

　　▌罗列出所需的能力，而不是职员数

　　“当经理们扩张团队时，我时常看到他们把人和技能相等同。比如他们需要一个销售总监，他们就立即想到这项技能存在某个人的简历里，而这个人通常并不是现有公司员工。如果每个团队负责人都这么做，那么公司的招聘就会缺乏统一方向。当你确定了想要的人、把信息放到市场中、面试候选人、雇佣、发合同、设置开始日期、加入团队并且进入工作状态，基本上已经 3-6 个月过去了。”

　　另一种做法则是定义你需要的技能。“当你把技能从 ‘人’ 身上抽离出来时，忽然间你有了很多种获得技能的方式。你可以寻找外包、合同工，或者把你计划的招聘时间用来培训一名现有员工，让他也能掌握这项新职责，同时也省下来重新熟悉公司的过程。” “从管理层的角度出发，这些选项能够使你的职工群有灵活性且轻便。同时，帮助员工职业发展，不仅能给现有劳动力更多潜力，也能作为一种保留员工的机制。这两者并不完全互斥。但与纯粹的增长员工数相比，这更是在培养人才。”

▲ 可以通过外包、员工培训补充公司所需的技能，并不只有招人一个办法。

　　Steinberg不仅与最高领导层分享培养人才的计划，也会帮助整个管理团队。“所有的团队负责人都应该提前 12-18 个月将他们需要的技能罗列出来。实现业绩要求的压力的确已经占据了他们大部分精力，但做好这项工作后会使未来省事很多——那些 12-18 个月后需要的技能，其实现在就可以开始留心栽培。”

　　对于无法在人才计划上倾注太多资源的创业公司，Steinberg 列出了五个关键问题，来描述一个核心岗位：

这个需要的职位是什么？

这个位置关键的技能和竞争力是什么？

这些技能什么时候需要？

这些技能为什么需要？

谁是这个职位的内部或外部候选人？

　　这个轻量级的讨论列表能给人力资源负责人一个大致的概念，公司在未来一段时间内需要怎样的技能。“从关注职工人数的思维转变到关注技能的思维是一件事，以系统性的方式追踪这些需求则是另一件。”

　　▌预算不仅仅是一个数字，更是一个信号

　　快速扩张的公司会面临一个重要挑战：什么样的信息适合共享给整个公司，又应该采取什么方式？