这有点儿像日本的年功序列。员工到主任得两年，主任到经理得两年，提拔到中层，好几个两年过去了。二十岁的小伙来参加工作，到三十岁才能做一个区域老总，做到事业部高层，那得五十多岁，当然，也有年轻一些的。这其实就是一个长期合作模式，避免内部人才的高流动。

第二，温氏尊重历史 让“老实人”有饭吃。

温氏90年代就实行了全员股份制，现在，温氏有股东6872名，而整个温氏家族的11个人，现在持股仅占上市公司的16.71%，其中，董事长温鹏程持股比例仅占4.16%。

在温氏有句真实的说法“你在清华随便遇到个老头很可能就是大师；你在温氏随便遇到个保洁可能就是个千万富翁。”用温氏人力资源部总经理吴夙强的话说，今天留下的温氏大股东，一般都是头脑没那么灵活的。头脑灵活的早早卖掉了股份，坚持跟着温氏走的老实人，财富一直积累到现在。

温氏的人以前有股份，现在还是有股份。温氏不像有些老板，给了股份后，过了几年想把股份给剥夺回来。这种现象特别多，表现为新老交替问题。但温氏的梯队交替是自然的过程。一些员工过了四十几岁，可能做中层干部，或者去做高层，但有一些慢慢转去做一些辅助工作。这些人有股份以后，做些小工作也无所谓。温氏尊重历史，这是很有意思的现象。而我们很多企业是人力资本原则，不是历史原则。所以有的老板在股权激励时，很纠结于这个人将来行不行，这是难以预测的问题。温氏在这个问题上特别豁达，给了就给了。因为原则是不一样的。

第三，非高压的合理考核机制。

不能说温氏的管理没有考核，但它不是那么剑拔弩张。当然也有对事业部做的评价，但是基本上合情合理。比如，鸡价猛涨，相关事业部应该做出更好的业绩。鸡价不行了，亏损，换谁来也没法力挽狂澜，这个时候考核就应该有弹性。从而继续奋斗。

第四，直播，授权充分。

温氏不像美的，有很规范的厚厚一本分权手册，细到灯泡谁去买，大到采购原材料、投资等，每一级的干部有多少权一看就知道。温氏管理没那么严格，但是事情分下去之后，权限程度跟负责这件事的人有很大的关系。老板可能给一些分支机构老总很大的权力，基本上不过问。表面上看温氏好像有点儿非规范，但其针对性强，管理有效。温氏在管理上，很大程度是情境化的，它的授权虽然模糊但是比较充分。

▌基于心理契约的君子之道 将是未来中国管理的必修课

仔细思考温氏这一系列的管理特点，中心词就是两个字——信任。温氏实际是信任式管理。既然我信任你，每年完成多少利润你自己定；很多事情你就自己决策；这次没做好，再给你机会下次做好……

这就需要彼此建立一种正向的心理契约。实际上温氏它的文化以君子之道待人，是基于信任的长期合作，对普通员工如此，对农民也如此。比如为什么很多企业做不大“公司+农户”，因为它没有与农民建立这种正向的心理契约。

温氏有乡村共同体文化的基因，这与日本的企业文化非常相似，所谓乡村共同体文化，就是包括供应链、客户自然组成一个共同体，为丰田供应轮胎的企业，祖孙几代做相同的事，因为彼此信任，大家就没有什么投机主义倾向。就是君子之道，彼此信任，心理契约。所以丰田汽车在美国召回，但日本的车不会召回，因为丰田汽车在日本比较稳定，你只要把事情给供应商说清楚，供应商会与车厂同舟共济。

这种乡村共同体文化同样也在温氏表现出很强的生命力。温氏所在的新兴县，人员不怎么流动。在这个地方大家守望相助，它是一个长期合作社区，人与人之间一旦有长期合作的时候，彼此就是君子。所以董事长温鹏程在总结温氏经验时，其中一条就是“不离开新兴”，因为离开这个地方，这一共同体就会被灯红酒绿瓦解。

联系到中国式管理，尽管中国企业在管理上逻辑含糊，但中国文化里面有些对人的原则企业是可以借鉴的，比如将心比心，己所不欲勿施于人等，基本上是儒家文化。而儒家文化中的包括君臣父子，我们把它那种人生依附去除掉，实际上它也有决策意识，为君要有为君的样子，为臣要有为臣的样子，为父要慈，为子要孝，那么父亲不慈子就可以不孝，君如果不仁臣可以不忠，实际上是有一种制约关系在里面的。