跨越专业边界：人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上，因此，我们也在培养跨界的人才。在华为，我们在人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才。

　　突破发展边界：以责任结果为导向。不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。

　　从这个人才观我们可以看到，华为对组织体系和人力资源体系的变革，力图打破经典企业管理理论的各种专业和组织限制，以保持组织的活力和人才的合理流动，为企业不断增长的业务提供足够多的技术和人才。

　　得益于这种体制和组织结构的创新，华为一直保持着业界最大的人才资源。不仅如此，近三年，华为吸引了全球700多名顶级科学家加盟，华为与全球逾百所高校及研究机构合作，与2位诺贝尔获得者、100多位院士、数千名学者同行。这就形成了华为人才的独特生态，渴望人才，但华为一直不缺的就是人才。

　　对于新入职场的年轻人而言，正如孟晚舟所言，“与牛人一起共事，你也可以成长为牛人！”

　　“华为把人才放到全球平台去打磨，金子折射阳光的机会就大了。”孟晚舟说，这足以打动任何有志于成就一番事业的年轻人，人才观和平台的全球化视野，确实决定了一个人的成长速度。

　　而现在的华为，更加紧迫和伟大的理想，是培养一支能引导世界的领袖群体。

　　任正非讲，“每个人都要选择适合自己发展的方向，有些人是专家，有些人是跨专业的综合人才……。高级干部一定要仰望星空，才能牵引公司走向未来。”

　　“五年后，我们就要引领世界了，但现在居然还没有一个领袖群。领袖在走向高位前，就已经完成了当领袖的准备。”

　　三、华为的价值观：以客户为中心

　　“以客户为中心”许多企业都在讲，但真正做得好的，放眼全球，为数不多，华为是为数不多中的一个把价值观变成商业现实的企业。

　　华为是如何做到这点的？正如孟晚舟在北大、清华的演讲中所言，“2011年，日本9级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来。地震后一周，我从香港飞到日本，整个航班连我在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色刹变，到后面就习以为常了。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。”

　　“在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋！”

　　“华为在大机会时代，拒绝机会主义，始终聚焦管道战略。过去28年来，华为抵抗住了很多‘赚快钱’的诱惑，拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。”

　　事实上，以客户为中心，不仅仅表现在服务层面和交付过程中，在华为，更深层的价值体现在了产品和研发，立足于解决用户和未来用户的利益上。

　　任正非对一价值的要求更为直接，“时代要求我们更往前走一步，研发要进一步提高对客户需求的敏感度。我们的组织建设能否从以技术分类，走向面向客户、面向需求集合。我们要思考如何把希望变成现实，如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来，从而来满足客户需求。”

　　而以客户为中心的价值观，成就了华为的今天，也在成就着华为的明天。“以客户为中心；坚持艰苦奋斗；聚焦主航道；保持战略投入；开放式创新；坚持利益分享机制；这些都将支撑华为持续成长。”

　　这种战略自信，不是每个企业都有的，而在孟晚舟们看来，“除了胜利，我们别无选择！”

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