我大学时学的是信息管理，属于管理学专业，因此一直对管理、组织、企业文化颇有兴趣。

　　还曾记得十多年前去海尔工作时接受海尔企业文化的培训，至今“日清日高，日事日毕、赛马不相马、你有多大能力就给你多大舞台、每个人都应争当老板”等海尔文化仍记忆犹新。

　　企业文化就是员工的精神支柱和信仰，如同流淌在我们身体中的血液一样，它必须鲜活滚烫，而且还要因时而变，因势而变。

　　前不久，我仔细研读了“任正非与华为Fellow座谈会”的对话后写了一篇文章《任正非的焦虑与坚持》，这篇文章谈了华为应对互联网时代所做出的变化，比如，从有边界的创新到无边界创新，从强调结果到尊重失败。

　　在我的书《互联网黑洞 跨越边界的中国式企业扩张》中，也谈到海尔为拥抱互联网所做的管理变革，将海尔平台化，内部外部孵化“创客”，从而激发创新活力，避免大企业病。

　　无独有偶，向互联网转型的代表性企业-苏宁公司，也与近日公布了全新的企业文化理念，这被外界认为是苏宁经历6年壮士断腕般转型后的又一次文化变革。

　　9月13日，长江商学院与苏宁合办了一场名为“从模式转型到文化重塑——深度剖析苏宁互联网蝶变案例分享会”的活动。

　　苏宁副董事长孙为民在演讲时解释了苏宁文化变革的原因：“苏宁从2009年开始转型到2014年实现了转型、定型，确立了苏宁产业多元化战略，但是战略的执行还是要靠人，苏宁18万员工如何更好的理解、认识苏宁全新战略变得至关重要。”

　　这篇文章我想拿苏宁新企业文化中的几个点与华为、海尔做下对比，从中我们或许能看到这场互联网变革对传统企业不只意味着战略转变、技术改造、产品改造，还意味着文化的重塑。

　　它们都是通过重塑企业文化，从而号令各自的10万将士进军互联网。

　　前方盲区，这是一个需要英雄的时代

　　苏宁此前的管理理念是“制度重于权力，同事重于亲朋”，调整后的新理念“目标导向的个人成就驱动，体系支持的小团队作战”。

　　苏宁此前20多年的发展依靠的是制度，因为只有规范化的制度才能让连锁经营不走样，在北京开个店与在南京开个店都要看起来一样。

　　这就是零售连锁经营时代的“军规”，也是全球连锁企业的先进经验，比如，家乐福、沃尔玛都是如此。

　　但是当苏宁从零售连锁经营升级为云商、文创、投资、置业、金控五大业务板块，一切都与互联网融合、85后、90后员工越来越多之后，再去强调制度、同事关系显然不恰当。

　　所以必须进行改变。新的管理理念更加崇尚个人成就和小团队作战，而我们发现这也是海尔、华为正在推行的变革。

　　海尔张瑞敏提出的创客文化，就是让有胆识、有能力的员工自己出来创业，并给创业员工三权：用人权、分配权、决策权。将海尔这艘大船变成一艘艘小艇，让所有员工直面市场和用户。

　　华为也是如此。2016年华为以奥运冠军乔伊娜代言“厚积薄发”这一企业形象广告。乔伊娜曾陷入服用兴奋剂的“丑闻”中，而且已经去世。

　　华为曾经是一家非常强调结果的公司，在《华为基本法》中也曾将研发的方向锁定在有利润的领域。但是华为2016年的这个乔伊娜广告则向员工传递了新的信号：华为也容忍失败。

　　同时，也突出了“个人成就”的重要性。与苏宁一样，华为拥有10多万员工，华为20多年的发展也是依靠向欧美学习管理方法，通过规范化管理而成就了今天的业绩。

　　但是在互联网时代，在年轻员工越来越多的公司里，在整个世界正在进入创新盲区的时候，再去用死的规则制度去限制人性，将失去未来的创新机遇。

　　无论是苏宁、华为、海尔他们都曾是跟随者，都有学习的对象。而现在学习的榜样没了，就必须要创新，这个时候就需要个人英雄诞生。

　　因为未来总是英雄开辟的，在科学界我们记住了爱因斯坦、居里夫人、牛顿、伽利略；在战争中，我们记住了麦克·阿瑟、董存瑞、刘胡兰......