现在看来，用纵横交错形容电视与视频两个行业的关系应不为过，在乐视投资TCL，微鲸投资康佳之后，最近，爱奇艺宣布与创维达成战略合作，出资1.5亿元获得创维旗下互联网电视品牌酷开5%股份，投资完成后酷开估值达到30亿人民币。

这并不太令人意外，亦并非两家公司初次合作，在“软硬结合”成为智能电视产业惯常分工之时，爱奇艺与酷开曾基于内容端有过颇为愉悦的合作，而正如婚姻的本质即是对未来的投资——资本才是最牢靠的纽带，双方合作深入到资本层面，算是修成正果。而酷开与爱奇艺联姻也再次证明一件事：智能电视行业的竞争已从单一企业之前演化为企业群团之间，换句话说，从混沌走向结盟。

嗯，在这个相互依存度越来越高的时代，每个企业都在编织一张价值网，依附在这张网络上的人和资源越多，企业自身获利的可能性才越大，而在智能电视产业这一轮“组团作战”之中，至少在我个人看来，“共赢”的天平似乎正滑向电视厂商一端，拿爱奇艺与酷开这次合作来说，获得爱奇艺战略投资的酷开进一步扩大了其“大内容战略”覆盖面，同时在渠道上更增助力。在不少业内人士眼中，看似金额不大的投资，却委实可被视作创维这家老牌厂商互联网转型的阶段性成果。

事实上，梳理不同传统电视厂商的互联网转型路径，你会清晰地看到不同风景，而无论怎样，正如知名经济学家布莱恩·亚瑟所言：商业网络是一个生态群，参与者不是通过具体产品来竞争，而是通过建立网络。个人觉得，在智能电视行当，谁最深谙此道，离成功也就最近。

转型路径

智能电视渗透率从2012年的27%到如今的80%，其背后自然有传统电视厂商的贡献，而如你所知，海信，康佳，TCL，创维等一众传统电视厂商都在互联网大潮下纷纷转型，转型成绩单也因遵循路径的不同而不同。

譬如，海信于2011年开始向智能化产品转型，2013年推出VIDAA系列的智能电视，并与11家视频网站合作，只是在部分业内人士看来，海信由于局限于线上线下布局的冲突，从而导致转型步伐稍显缓慢，直到今年6月份才正式将VIDDA确立为互联网电视子品牌，与主品牌的差异化运营似乎也差强人意；而康佳的转型则暗淡许多，康佳在2013年发布了首个独立的线上品牌KKTV，并提出“易战略”，它虽与腾讯和阿里等互联网巨头进行合作，但至少在外界看来，其内容战略一直处于不温不火，忽明忽暗的状态，缺少应有的转型节奏，而相比于竞品研发投入的滞后（据报道，2016年上半年康佳集团研发投入仅0.88亿元，已连续四年研发费用不超过1.3%），对转型而言自然不是什么好消息。

TCL是另一样本，TCL在2014年发布了“双+”互联网战略布局（“智能+互联网”和“产品+服务”），希望以此建立智能产品+互联网的产品线并且优化其服务，只是在一些评论者眼中，这种战略似乎并未完全突破固有框架，而2014年TCL董事长李东生“拥抱互联网不能牺牲当下业绩”的思维起点也很难让其转型完全做到壮士扼腕。为了寻求一个更迅速的转型节拍器，他们选择了与乐视合作，不过与爱奇艺投资酷开不同，TCL与乐视是昔日两家直接竞争对手的资本合作，欢愉之中也招致了些许质疑之声，atv，在市场保有量一定的情况下，双方虽亦是互补，却无法做到完全“严丝合缝”，在未来婚姻的角色扮演上，这种合作也暗含了某种不确定性因素。

再来看创维。谁都知道，互联网是一片全新的商业疆域，底层逻辑的颠覆让互联网电视与传统电视的玩法颇为不同，而当环境发生改变，与其生硬“转型”，着实不如再造另一个“物种”，以此互相借力，最终共同进化。譬如为了适应更灵活多变的本土环境，自带高冷光环的LinkedIn在中国就“生”下了另一职业社交应用“赤兔”，定位不同的双品牌战略也让其打造了更清晰的品牌形象。

电视亦是如此，面对乐视这种突如其来的新物种，传统厂商的最佳路径自然是尽快成立独立子公司，根据用户需求和市场变化灵活运作。而深谙互联网生存法则的创维在互联网厂商刚刚影响环境时，即推出了酷开这一互联网子品牌，这一举措倒颇为类似荣耀之于华为的差异化战略。而事实上，官方介绍，专注于电视产品新形态的酷开公司早在2006年就已成立，2013年创维便与阿里巴巴联合发布了互联网电视品牌酷开，如今酷开已实现独立运作，总激活用户超1750万，日活跃用户数达652万。