聚焦人事制度改革的美军“未来部队”计划，利用制度化、信息化手段锁定体制积弊，制订了一系列操作性强、目标明确的改革措施——

    “制度+技术”改革人事体制弊端

    2016年11月1日，美国防部长卡特发布了第五和第六轮“未来部队”计划，自2015年11月以来，美国防部已发布了4轮“未来部队”计划。这些计划拟对美军现行人事体制，特别是晋升考核、联合军官、人才管理和文职人员等多个关键领域的人事制度进行全方位改革。目前，这些对美军未来发展影响深刻的改革正在全面推进之中，值得关注和研究。

    “数据化”考评机制——

    大数据测算军官发展潜力

    作为工业化时代军队人事制度的产物，美军现行晋升考评机制最早源于20世纪初的“鲁特改革”。经过1947年《军官人事法》、1954年《军官等级限制法》和1980年《国防军官人事管理法》等数次调整改进，美军逐步形成了相对健全完善的人才选拔机制，其核心是依靠严格透明的考评晋升标准，规范选人用人程序，从而避免人事政策出现“劣币驱逐良币”的“逆淘汰”现象。这一机制最大的弊端在于考评标准单一、晋升程序僵化、职业发展路径狭窄，特别是军官晋升主要由入伍时间和上次授衔时间构成的“岗位编号”决定，普遍存在“重资历、轻能力”的“论资排辈”现象，难以选拔符合时代特点的优秀人才，这也成为美军人才流失问题的重要原因。

    为扭转这一现象，美军首轮“未来部队”计划组建了新的“人力分析办公室”，运用大数据等技术手段更精确测评军官潜力、贡献和能力等隐性指标，以树立“能力胜于资历”的导向，最大化排除选人用人中的主观因素，使人才考评标准能够随着时代的发展而不断升级演进。美军还效仿“LinkedIn”（知名职场社交网站）的运行机制，试行“基于网络的人才管理制度”（Web-Based Talent Management System），将官兵个人档案全部入网入库，使各军种和各联合作战司令部等用户单位能够通过网上数据库，根据岗位动态需求，及时发现所需人才，从而最大限度地做到人职匹配、人尽其才。

    “弹性化”服役制度——

    服役间歇进地方企业工作

    长期以来，美军一直秉承“终身教育”和“教育是最大福利”理念，依托岗位轮换和职业教育制度，为军官提供了丰富的教育机会和岗位历练，使其学历、阅历和能力等“人力资本”能够随着军衔的晋升、岗位的轮换和教育水平的提高而呈“阶梯化增值”。

    然而，这一制度也存在轮换渠道封闭、教育机会失衡等问题，政策灵活度和竞争力均弱于地方企业，难以适应信息化时代人才知识结构和培养管理模式发展的新特点。特别是军官必须累积一定服役时间才能获得晋升机会、继续服役的程序，不仅限制了军官的职业发展，也造成军官任职经历和教育背景单一。美军内部有这样一个典型案例：有“全球本科生诺贝尔奖”之称的“罗德奖学金”获得者——美陆军中尉约瑟夫·里雷，atv，就因在牛津大学学习2年，从而导致初级岗位任职经历不足，险些因此丧失晋升机会。

    为解决这些问题，美军准备将此前各军种试行的“职业间歇计划”向全军推广。这一计划允许官兵服役期内拥有3年可自由支配的假期，使其能够赴地方求学、政府工作或进入谷歌等顶级企业任职，而后再重返部队服役。在这一模式下，官兵人力资本能够通过“旋转门”式的弹性服役制度，实现最大化的增值效应，同时也让社会最新管理理念和技术创新成果能够无缝融入军队实践，进而促进技术创新和思维更新。

    “多元化”人事政策——

    打破“为联合而联合”怪圈

    过去，美军高层人事结构长期由白人男性主导，用人政策方面普遍存在性别歧视和种族歧视的“潜规则”，不能反映当前女性和少数族裔兵源比重以及地位作用不断上升的趋势，难以调动相关群体安心服役的积极性。为此，美军全面拓展“多元化”人事政策，大力选拔和培养女性和少数族裔优秀军官，特别是增加其在高层人事结构中的比例，并向女性官兵全面开放任职岗位，进而拓展相关群体的职业发展路径，有效提升了相关群体官兵的向心力和凝聚力。

    美军通过1986年《戈德华特-尼科尔斯法》和2007年《约翰·华纳法》，构建起一套相对完善的联合军官制度，建立了联合军官的培养、选拔、晋升和任用管理机制。在这一机制下，联合军官晋升比例不得低于军种同级军官，不经联合培训和联合岗位任职不得晋升为将军，进而确立了“联合优先”的用人导向，开奖，奠定了“联合文化”的基石。