其实我问这个问题并不是让你给我一个正确的答案，而是因为像这些问题我在准备这次会议之前我也不知道，但是我就觉得说，我们要拥有年轻人都等于拥有未来，所以我们要学着知道年轻人他们喜欢的更多的东西。

　　接下来就谈一下我们成熟男人世界的问题了，昨天到今天，很多人都谈供给侧改革，从政府的角度来讲，有他的理解，我更关心的是，从作为一个企业家的角度来讲，你眼中的供给侧改革应该是什么样？

　　马云：我认为政府很多部门也没理解供给侧改革到底需要什么，其实供给侧改革的核心思想，就是以客户为中心，以市场为中心，改变自己，适应别人，其实供给侧改革不仅仅是给企业端的，也是给政府的，政府如何改变自己流程，改变自己的工作，去真正适应社会的发展。企业也一样，我们今天原来的模式是B2C，就是基本上企业自说自话的想象，我认为客户需要什么，我想象市场要什么，生产了一批东西去找到市场。而未来的变革，是消费者要求什么，你是按需定制，大规模柔性化、个性化生产，就是说必须改革自己去适应未来，而不是让别人改革别人，来适应自己。实际这是个思想观念的转移，我个人理解，阿里巴巴讲了很多，在上个世纪，就是20世纪的时候，整个生产制造的模式是称之为B2C，而21世纪最大的变革是C2B，一切按需定制，这个就是供给侧如何改革在供应方面、在企业方面如何改变自己的流程、改变自己的文化、改变自己的组织，甚至一切来改变自己的人才架构，来适应外面的市场，这是最最关键的。

　　主持人蒋昌建：但是如果结合昨天的一位电商的巨头的观点的话，比如说我们有很多实体的企业，我们就是要适应客户的需要C2B，客户不愿意到门店去买我的东西了，客户不愿意到传统的购物中心里面去接触到我的产品了，好，我自己建立一个电商的平台嘛，这不就是C2B我的要求嘛，可以昨天我的一个观点就认为，把这些部门都砍掉吧，并不给你带来很大的收益，所以一方面有C2B的各种各样的要求，另一方面，我满足这样的要求，很大程度上并不能给我的企业带来我预期的收益，怎么办？

　　马云：这世界上还有什么东西比砍部门更容易的事情，如果做企业家、做企业是永远挑最容易的事情，你这企业怎么做得好。今天不是客户不愿意去那些超市、不愿意去百货，是百货和超市没有把客户的体验做到淋漓尽致。中国电子商务发展，不是因为中国电子商务企业做的多好，而是原来的商业基础设施实在太差，原来的百货行业他没有去思考，因为那时候纯粹是粗放式发展，需求旺盛，所以很容易张三可以干、李四可以干，只要有勇气稍微聪明一点都可以干起来，但是今天体验客户考量的时候碰上了问题。我自己这么觉得，今天所有的企业要记住，电商不是一个零售的渠道，不是一个销售的方式，是一个思想观念的进步。就像电发明的时候，当然你原来是用火柴烧的，你是烧煤的，突然用电的时候，你把原来供应火柴的、供应煤的所有的供货商要改掉，企业内部的人才要改掉，很复杂。但是请问，你愿意坚持原来用煤烧，还是人家用电能，你愿意不愿意用电，一开始是高一点，你要有这样的设备，但是改革的痛处在于，你是不是相信这是未来，如果相信这是未来，那必须得改。所以我自己觉得不是把电商部门要关掉，而是思考如何把电商部门做的更加强大，真正以客户需求为主去导向。

　　我们知道，企业大了，很多人都考虑到外包，我在公司里面有几个部门是永远不外包，服务不外包，销售不外包，只有一些低端不需要与客户，就是流程性的你交给别人做没问题，接受投诉的绝对不能外包，因为如果你都不知道客户在投诉什么、在喜欢什么的时候，你就等于一个人穿了十件衣服，你都不知道是冬天还是夏天。现在你再仔细看一下，当年把服务外包的公司有几家活得好的，因为他们远离了客户的哭喊，远离了客户喜欢什么、恨什么。第二，销售不能外包，销售是第一线跟客户接触的地方，知道客户需要什么，需要得到市场上竞争什么，如果这两件事情都外包，你还做什么企业，这天下粗放式的就是搞一点产品，坐在房间里面自己设计。以后如果说供给侧改革，以后C2B，没有消费者的需求、没有消费者的痛苦、没有消费者的眼泪和欢乐，你怎么去改革自己，凭什么改革自己？凭老板的喜好，还是为了节省成本。所以我自己觉得，要想明白什么是一定要有的，什么是可以不要的。

　　主持人蒋昌建：但你只讲了一个部门，我的服务部门坚决不外包，还有其他的部门吗？

　　马云：销售部门。

　　主持人蒋昌建：细化一点。