为了找到硬件的负责人，我们几个合伙人和候选人谈了有好个月，进展非常慢，有的候选人还找了「经纪人」来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司更好的福利待遇。有一次谈至凌晨，我们一度接近崩溃。

在这几个月当中，我见了超过100位做硬件的人选，最后终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士（现任小米首席科学家）。第一次见面的时候，我本来打算谈两个小时，从中午12点到下午2点，但一见如故，我们一直谈到了晚上12点。

后来，他告诉我，愿意加入小米的最后一锤子推力，是我和他说，必要的时候，我可以去站柜台卖手机。所以，创始人到底有多想做成一件事情，在聊的过程中对方也在判断。

如果你没有我那么多名单可以聊，你可以先问问自己，你最希望自己的合伙人是哪个公司，然后就去那个公司楼下的咖啡厅等着，看到人就拉进来聊，聊一圈下来，就会有名单了。早期我找人主要看两点：

一要最专业。小米的合伙人都是各管一块，这样能保证整个决策非常快。我要放心把业务交给你，你要能实打实做出成绩来。

二要最合适。主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。

找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。小企业，尤其是在逆境时，找人确实非常烦恼，但我还是想再强调一下，如果找不到人，首先应该反思一下找人在自己的时间表里占了多大的比重。

二

如何留住人

大多数创业者找到人以后，又会面临一个新问题——如何留住人？对于这个问题，我认为需要做好以下四点：

1）打造利益共同体

有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，我当时定了一套组合方案，邀请人才加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择：

第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬；

第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分期权；

第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的期权。

实际情况是：少部分人选择了第一种和第三种的工资形式，大部分人选择了第二种，小米工资「2/3的报酬」也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有期权，也非常乐意与公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。

另外，小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时我每天都战战兢兢，因为每个员工都可以到我办公室来问公司办得怎么样了?但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不愿意看到自己的钱打水漂了。

2）将培养真正落到实处

我们努力去营造一个中高端人才的环境，将培养和引进相结合。创业公司都清楚人才的重要性，所以都很重视内部培训和提升，但又往往都做不好。

我觉得主要问题是没有设置专项的培训费。没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有出色的执行力、创造力。

3）用人要懂得包容

企业在发展的过程中，你会发现，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好呈现「小马拉大车」的状态。