而共享单车则可能没有这种属性，现在用得最多的是ofo或者摩拜，但有一天有ufo、x拜等获得了更多的融资，铺了更多的车，消费者立马就会转向用它们的车，毫无忠诚可言。领头羊都如此，其余的小跟班就容易“一言不合就被分手”了。

所以，共享单车不能只以市场占有率论英雄，高占有率必须能够获得消费者心智资源、附带有专一品牌认知才能形成持久的竞争力。

如果没有，则应该想办法进行塑造。例如ofo已经在尝试在市场占有率之外增添别的举动，通过微博、朋友圈的ofo腿，鹿晗骑上小黄车的代言等建立年轻、潮流的品牌信息，成为“小清新们”的骑行“首选”，透露出小黄车“原创者和领骑者”的新定位。

各家共享单车其实都有做差异化内容，比如，小蓝的高端精密自行车、Hellobike的超出3公里布局、小鸣单车的有序停放控制等，都是在试图打造自己的不一样，让自己能有更大的竞争空间。

然而问题来了，消费者真的知道么？共享单车自己知道、投资人知道、峰会现场演说了后参会的人、媒体也知道，就是骑车的人还不知道！

更要警惕的是，从企业内部建立的这种差异化是完全可以被复制的。这么多的玩家，你做“胸脯一样软”的坐垫，一定也有人可以马上做。解决问题的关键就在于，共享单车企业，一定要通过各种途径让消费者把某种差异化与“自己”唯一对应起来，才不会枉费苦心。

比如，摩拜一代因为骑起来沉重有利于健身而无意获得了某些健身爱好者的青睐； ofo深耕 “小年轻、轻骑行”这个垂直领域；海尔无线与酷奇单车弄出的土豪金杀马特高调风也不失为一种针对特定人群的高辨识度……

挖掘竞争对手预留的空间，在消费者心中把对某项特殊差异化的认知与自己关联起来，这样的品牌就才有持续竞争力。

撬动消费者主动选择所建立的竞争壁垒最稳固

当前有一些诸如强制引流、强制垄断等方式让消费者建立认知，一些地方政府因为打造绿色城市、低碳城市等需求而与共享单车企业合作，但规定某个区域只能有一种自行车的存在，消费者被强制形成的对品牌的独一认知。

这样的独一认知是外源性的、强加的，一旦政府为了更多市民的需要，又引入另一家共享单车的话，该品牌根本就没有竞争壁垒优势。持久的竞争力形成基于消费者内心的、自发而来的竞争壁垒。

为此，谢伟山为构建竞争壁垒提出了一些观点：

“每一个企业都有属于自己的立足之地，在自然界，飞鸟有飞鸟的空间、走兽有走兽的空间，不管处在何种竞争阶段，首选要找到竞争机会。”

终极防线只有在消费者认知层面可以实现。一词占领大脑，在消费者大脑中占有一个你能拥有，而对手不能拥有的字眼，atv，是竞争战略的核心。竞争机会不是在企业内部探寻，要到企业外部去，到消费者心智中去探寻。

当前，大量的优秀企业通过制定正确的竞争战略，快速成长为独角兽乃至巨头：香飘飘奶茶VS优乐美奶茶、雅迪电动车VS爱玛电动车、飞鹤乳业VS洋奶粉、飞贷金融科技VS银行、乃至分众传媒跻身第二大传媒集团……

赢家为何都在企业内部实践着竞争战略，竞争战略蕴藏着的商业智慧让 ofo、小鸣、小蓝、Hellobike、优拜这五大共享单车品牌齐聚；对于中国在竞争环境中寻求突破的各行各业企业家，也具有指导性的战略价值。

当商战能把终极一战界定为人心争夺战的时候，这场战役更有力量，更具有根本性。

#专栏作家#

曾响铃，微信公众号：科技向令说，人人都是产品经理专栏作家。TMT新媒体“铃声”创始人，《移动互联网+ 新常态下的商业机会》《趋势革命：重新定义未来四大商业机会》作者，《网红经济学》作者之一，《商界》等多家杂志撰稿人。重点关注SaaS、智能硬件、互联网金融、O2O、新媒体运营方向。