电商与新零售的出现，使线下零售备受冲击，主打体验服务成为线下零售的一张王牌。比如万达旗下的飞凡一直在做整合线下零售，提升线下消费服务体验的事。虽然风头上没有阿里、京东新零售概念火爆，却也得以快速发展，两年间商业联盟扩张到7000+实体、60000+品牌。

另外，一直备受关店新闻困扰的沃尔玛，其主打高端会员制的商店山姆发展也非常迅猛。据沃尔玛提供的数据显示，截至2016年4月，山姆已在中国开设了13家商店。而且山姆的中国会员续卡率始终保持在全球平均续卡率之上，高达70％，目前已经拥有超过160万会员。

而目标更纯粹的精品超市，为何未能从这一趋势中获得合理的发展，却深陷不温不火的尴尬境地呢？

我认为，主要是精品超市过于强调精品二字，太过于注重形式而忽略与中国消费整体状况进行协同发展。比如，精品超市里动辄几千种进口食品、日用品，在缺乏足够的品牌普及，仅靠平均价格高就能在用户心中产生高端形象吗？似乎并不尽然，atv，由于中国经济发展的滞后性，许多国外流行的商品在国内知名度并不高，超过用户认知的大范围引入似乎并不被用户所接受。

另外，从品牌影响力上讲，由于店面少、覆盖人群有限及实体营销局限性等影响，跨境电商的天猫国际、京东全球购、网易严选等更被高端消费用户的认可。以天猫国际上来自澳大利亚的“Cenovis无糖高含量夏季美白VC”为例，消费者可以在商品页面上看到诸如产地、证书、企业历史等关联资料，而在精品超市里我们除了看到几排洋文的包装外，无法进一步了解产品，这种天然的短板使得线下消费用户因缺乏了解而难以形成购买。

可以说，随着国民收入增加，高端消费人群的指数级增长，精品超市的市场空间非常具备潜力。然而，精品超市们过于强调自己的“另类”，导致了自身的尴尬。无论是稀奇古怪的品牌命名习惯，还是盲目的“崇洋媚外”进口商品罗列，经营理念超过目标人群的现实状况，走的太快就是精品超市们集体的毛病所在。

2011年，美国《商业周刊》网站上曾列举了十家因理念太过超前，不被市场接受而惨遭失败的公司。有社交网站的雏形的SixDegrees.com、比谷歌更早使用语义搜索的AskJeeves、移动互联网未出现时的LBS社交网站Dodgeball等等。这些公司的发展方向，在后来的科技巨头中都证明了市场的潜力，然而由于过早于市场需求的前卫理念，导致他们不得不夭折于成功的路上。

走精品细分化市场，以体验服务取胜，在电商、新零售对线下零售业冲击下，是个扬长避短突围的好办法。然而精品超市在发展中，过于高估卡位高端的价值，未能结合中国消费实际情况，理念的过于超前，让它们陷入较好却不叫座的尴尬。

BHG的被卖，并不能彻底否定精品超市这一新兴事物的存在合理性与未来潜力。在具体的运营策略上，采取更为务实和多元的决策，似乎才是精品超市实现真正突围的唯一选择。

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