​从担任腾讯soso总经理，到如今创立公司，10多年的互联网从业和管理经历，让我明白一点：好的管理，对于一家公司非常重要，就像水对鱼的意义一样。

管理，需要面对人，是一门社会性科学。既然是科学，就有规律，有方法。科学的管理能为员工赋能，为企业创造溢价。

但有些时候，无论什么级别的管理者，都或多或少会陷入管理上的常识性陷阱。究其原因，是对管理缺乏根本性的认识，导致出发点错位，管理出不来成效。

例如，有些团队管理者常说：“管理就是要将人管理到位，使每个岗位员工清楚职责，完成作业。”

这句话乍听没错，但多年的经验和学习告诉我，这话其实还有待商榷。

到底管理追求的是什么？管理的对象是谁？管理的文化该如何？常识性的管理错误是怎么发生的……对于这些问题，我想跟大家谈谈我的理解。

一、管理追求的是什么？

管理这门学科渊源已久，泰勒的科学管理理论，韦伯的组织管理理论，彼得·德鲁克基于经验的成效管理等，都是在定义管理。但万变不离其宗，所有管理理论都要为一个目标服务，那就是盈利。

管理的根本是要创造利润，因此管理所追求的是绩效，只对绩效负责，而绩效又包含效益和效率两方面。单方面创造效益和效率，没有太大价值，好比花100万成本获取10万效益，到底还是亏本买卖。

跟他人的交流中，我经常被问到一个问题：“我的公司应该建立怎样的组织架构，才是对的？”

这个问题，其实很难回答，因为在潜意识里，我觉得问题问得不对。

组织架构是为了方便管理，管理是为了出绩效。互联网时代，随时可能大拐弯，公司需要面对不同的环境和阶段，那就要有所调整，使得管理持续出绩效。

所以采取什么组织架构，没有对错，只有适合与否。常见的组织架构就有职能型、事业部型、扁平化型、网络式、矩阵式。

在组织架构的管理上，腾讯的某些经验就可以拿来参考。

2012年腾讯试水移动游戏，需要在5个月里打造4款世界级手游，于是采用扁平化管理结构，降低层级管理项目。

后来高层决定扩充5个项目，导致人多项目多，负责人照看不过来，效率大打折扣，只好改用事业部结构，把团队拆解成5个产品中心，效率得到提高，才有了《天天连萌》、《天天酷跑》、《天天爱消除》这几款全民手游。

可见，好的管理是要为绩效服务的。

另外，即便管理者意识到绩效的重要性，也会有这样的现象：责备下属效率低下。

每当看到这个，我都会思考一个问题：管理者是否考虑过劳动效率、组织效率和个人效率的关系？

企业管理，要先使劳动生产最大化，再寻求组织效率，才能发挥个人效率，这是一个递进过程。就像创业，肯定得先执行，出成果后再调整架构，规范操作，使组织效率上去，个人效率才会上去。

关于这点，我体会很深。有一次带团队赶项目，项目结束后开复盘会，我了解到竟然将近半数人，每天浪费三分之一时间在等指示。也就是说，并不是个人效率上不去，是组织效率在拖后腿。

所以，出事不要急着责备下属，作为管理者，最好先考虑是不是劳动效率和组织效率出了问题。

二、管理的对象是不是人？

我接触过的管理者，有些认为管理就是要管好人，而我的理解是：管理不是管人，是管事。

很多企业管理，问题往往出在管理者只关心员工的态度和表现，而没有界定好要做的事以及做事标准。

从经济学的角度看，人贪婪自私；从行为学的角度看，人懒惰。所以管理的对象定格在人，成本太大，而且每个公司里的员工，品质一定是正态分布的，总有少数优秀，多数一般，和少数处于末位淘汰位置。设法照顾不同人群，容易吃力不讨好。

比较好的办法是立足具体事项，规避人性弱点，同时还可以提供发展平台。

记得参观百胜物流仓库时，我观察到现场每一个人，无一例外都戴了头套和手套，这其实就是管事的好例子。管理者与其苦口婆心强调食品卫生观念，不如具体到事项让员工感受。

同样，atv，华为也是如此。华为员工有一张表，记录着当天事项，每完成一件就对应打勾。比起教育效率至上，这样的操作更具实操性。华为能有今天的成绩离不开它细致的管理，踏踏实实，几十年没有动摇。

所以好的管理，对象不应该是人，而是具体的事。

不过也有这样的现象：具体的事，有的员工干得好，但态度不好；有的员工干得较差，但态度极好。这时候，管理者该怎么办？