任何产品要有1000万用户做底子，这手牌就是胡打胡有理。我看到很多人的商业计划书里，都自动略过了第一个10万、第一个100万用户，直接就畅谈假设有了用户之后的美好情景。

　　如果这个时候，你非要跟投资人说我是X2Y2Z的模式，我将来要嫁接某某大公司的收入模式，一旦碰上比较精明的VC，三两句话对你印象就很差了。

　　而反过来，为什么很多大公司会丢掉一些机会？因为公司一旦大了，经历了一些成功的模式之后，它就丢掉了对用户的好奇和理解，就丢掉了赤子之心，对新事物的判断不自觉就带上模式的框子：有模式吗？能赚钱吗？能有多少营收？诸如此类的一些问题如果回答不了，这个项目可能就pass掉了。

　　因此在早期阶段，如果有人问你的模式是什么。想得清很好，想不清就不要想了。还有人想得清，但可能想错了。商业模式就是四部曲，像金字塔一样。你的底层基础打得越扎实，你上面就越挣钱。你要时刻问自己，我是不是真的打通了用户的痛点？我是不是真的让用户离不开我？我是不是真的把产品体验做得很好？我是不是真的快速圈到了很多用户？

　　我承认我不是一个战略家，跟很多大佬比，我没有他们站得那么高。但是切身经历告诉我，你每往前走一步，每上一个台阶，每当你拥有更多的资源和用户之后，你就会看到更多的机会。实际上一个商业模式，就是这样不断尝试、不断调整出来的。

　　此处省略5400字周鸿祎导师分享360早期内部模式发展经历。

　　一个商业模式即使成功了，它也不是孤立不变的，它需要不断去发展。我最佩服的就是微信红包。微信的好多功能，如果让我来操刀，我认为我也能想清楚，微信红包我肯定想不出来。后来有一个人给我一个解释，我突然就明白了。南方企业有过年发红包的习惯，北方企业没有这个习惯。这真的是一个文化，这不是表面学得来的，它是深入骨髓的。

　　所以还是我反复提倡的用户至上，时刻盘问自己，究竟还能不能给用户创造价值？商业模式不是我们在屋里坐而论道论出来的，也不是找一帮专家规划出来的，特别是在互联网领域里，还有很多前人没有走过的路。越是这样，商业模式就越需要不断试错、不断积累、不断调整。

　　问题1

　　营员：您怎么判断哪些用户需求是对的，哪些是有问题的？

　　周鸿祎：好问题。这是一个艺术，挺难把握。我们一方面要尊重用户的意见，又不能被用户牵着鼻子走，因此一定要分析用户背后的想法。用户有时候给你提建议，背后的需求可能他自己都没有意识到，直播，没有表述出来。

　　比如用户说你的手机电池太小，才4000毫安，为什么不能做一个1万毫安的电池？如果我们照着用户说的做1万毫安，那手机就厚了、丑了，可能就卖不动了。

　　因此不要把1万毫安当成用户的需求，电力续航不够才是背后的本质。如果我们只能做到4000毫安，那我们就要想想怎么把优化做得更好，让手机更省电；或者给手机配上快充功能，5分钟冲个20%-30%，用户也许就满足了。

　　所以很多时候，拿到用户的反馈分两个层次：第一个是用户关心的，你至少先安抚用户，让他不发飙；第二个就是把用户的需求做深入解读。衡量一个产品经理是不是优秀的重要标准就是，会不会把用户最广泛、最共通的问题汇总出来，再把它背后想表达的需求提炼出来。这是真正的解决之道。

　　问题2

　　营员：现在的流量成本都特别贵，可能我用户量还没做起来，还没有找到收入模式的时候，就已经死了，怎么让我保持在这个阶段活下来？

　　周鸿祎：第一，为什么要融资？融资就是要支撑你能找到收入模式。第二，很多人都说流量很贵，其实还是因为你的产品不够好。如果你的产品要死命买流量，还推不出去，或者推出去之后留存率很低，那你应该想想你的产品是不是抓对了需求。即使你流量上来了，用户用着用着就不用了，这很可怕。