文 | Sanjay Kalavar Mihir Mysore

　　假设你是一家公司高层，在过去72小时内公司遭遇了一场非常严重的危机。利益遭受严重损害，客户叫苦连天，员工生计遭到毁灭性打击，投资者勃然大怒，董事会忙着准备问责。在第一周结束之前，你的公司将会面临重重起诉。

　　你将会意识到可证实的事实非常少，到处都是各种观点与传言。你甚至都不知道在高层里还能依靠谁。他们当中有些人可能受到了牵连，有些人可能缺乏应对危机的相关经验，或自身性格导致不能成为最佳应对领导人选——内心全是好意，但就是不确定自己能做什么。

　　外部呢？竞争对手正想尽办法挖走你的客户和员工，激进投资者会谋划一场收购，黑客把你的系统当作目标，媒体则会揪出公司过去犯下的种种错误。顺便说一句，这些人的怒气，大部分都是直接冲你而来的，并且非常针对个人。

　　上述问题不是假设出来的。它们都是我们熟知的企业领袖在近年来遇到的真实危机经历。恼人的是，这些情形比以往更加频繁地出现，破坏力也更强了。

　　每场危机都有其独特的特点，根源在于特定的企业、管理、法律和商业现实状况。在帮助了大约150家企业应对一系列危机之后，麦肯锡发现了危机也有一些明显的模式，企业可以从这些模式里学习一些简单但又最有效的做法，以便在最糟糕的情况下能够更好地应对。

　　危机威胁在增长

　　有证据显示，越来越多的企业内部事件正转变成全面的企业危机。2010年到2017年间，标题里有“危机”一词的新闻头条，以及福布斯评选出的全球100强企业的名字，出现的频率比上个世纪多了80%。绝大多数行业都受到了不同程度的冲击。例如，美国汽车行业在去年召回了5300万辆汽车，2010年时只有2000万辆。

　　为什么这个问题比以前更严重了呢？

　　首先，产品和企业变得更复杂了。

　　其次，股东对公司的期望到了一个新高度。在社交媒体各种信息的驱动下，消费者比以往更“积极”地去控告或者舍弃一家被认为没有商业道德的公司。

　　第三，快速变化的人际关系让人与人之间的信任度降低，以至于危机发生时大家更倾向于做出利己的本能反应。

　　最后，企业运作中过于追求速度——从交流的快速化到产品研发时间缩短——让危机出现的几率变大。

　　现在，危机管理已经跟风险管理、收购准备以及安全监管一样重要了。

　　五个平行解决方案

　　从麦肯锡的经验来看，如果把危机分成“主要威胁”（即相互交织的法律、技术、运作和金融问题，形成了一场危机的核心）和“次要威胁”（即大股东们对主要威胁做出的反应），会有助于更好地理解。最终，企业需要等到主要威胁被解决后才能开始重振，不过，越早解决次要威胁，越能为企业赢得更多时间。

　　当危机发生或将要发生时，atv，最先做出的应对措施包括建立一个跨部门的团队，构建一个关于主要威胁和次要威胁的形势模型，对危机可能演化的方向做出早期判断。这有助于企业迅速做出决定，也是扳回控制权的第一步——可以让明天报纸的头条写得不那么难听，而不仅是对今天的指责被动做出回应。

　　人们天生容易过度乐观，在危机发生的早期阶段，即使对发展形势的判断只有一半是正确的都非常宝贵，这会为解决下列五大问题提供一个强有力的基础，这些问题分别是保持组织控制力、稳住股东、化解直接的主要威胁、解决根本问题以及在未来如何恢复元气。

　　保持组织控制力

　　危机发生后，企业运作的日常准则迅速瓦解，建立在信任之上的非正式网络以及外援凌驾在内部的正式汇报架构之上。那些在之前强烈反对现状的人会迅速表达自己的不满，引发一场地盘之争。一些关键高层可能自身受到牵连，无法领导企业作出回应。经理们不再具有达成共识的能力，最终形成运作不灵的组织结构。数十位决策者围桌而坐，却束手无策。

　　所有这些都解释了，一个有效的危机应对团队为何如此重要。这个团队应该具有在数小时而不是数天内做出和践行决策的能力，还能建立一道“机密之墙”将参与应对危机的相关人士与他人隔绝开来，保护那些无关人士不被影响，继续日常工作。