大多数情况下，内容的相关性都是缘起于故事的层面而不是平台层面。政客并不关心自己是在平面媒体还是平板电脑或者Twitter上面读到有关特朗普的故事。他们只是希望华盛顿邮报继续报道。

　　这并不意味着所有的原创报道都应该外包给第三方平台。有时候，故事最好在Snapchat、Facebook以及Instagram上用30秒的视频就能讲清楚。有时候可能最好的讲述方式是在平面媒体或者网站上用1500字写清楚。有时候故事可能适合在所有平台上讲。所以我们才需要有专家团队（社交媒体、分析、设计、照片、视频以及SEO专家等）来帮助理解如何去展现、计划和编辑新闻，这一点非常关键。

　　对此可能会引起的误解是你现在岂不是把所有的报道和知识产权免费交给了第三方？其实这有赖于你的组织追求哪种类型的商业模式。如果你是订阅制，那么分发新闻应该被看成是获取开支。如果你是广告型业务，那么分发新闻应该看成是实现规模和印象的手段。

　　毕竟，这些与相关性有关。对于大多数组织来说不同平台之间受众的重合度是很低的。抵达更多受众提高了整体的相关性，使得新的机会和收入流浮出水面，对于任何关心新闻业及其在社会扮演的角色的人来说都是十分令人兴奋的。

　　更棘手的问题是应该如何给这一变革方案提供财务支持。

　　就收入侧而言，以故事为中心的方案为商业模式创新开辟了新的道路。今天，因为此前描述的历史先例，大多数人都是在平台这个层面上来获取收入的。

　　平面媒体销售团队为印刷产品卖广告，数字销售团队在网上做同样的事情，发行团队则卖平面印刷产品（以及部分数字产品）的订阅。试图分别通过这些平台来获取收入，其成本是非常高的，而且很难转型。只要有新的平台出现，出版商就得照片、培训或者建设销售或发行团队从该特定平台获得收入。

　　这限制了组织根据用户习惯和市场机会持续变革业务的能力。昨天的MySpace就是今天的Twitter。今天的智能手机就是明天的语音激活家用系统。如果一家组织针对特定平台在工作流、制作以及收入团队上面用力过度，就会限制自己不可避免地向下一个平台转移的能力。

　　让工作流与故事或者专题协调而不是与平台一致可以让销售和发行团队围绕着这些故事和专题销售一体化的赞助和订阅，atv，而不是限制在特定平台内容附近的广告位或者付费墙上。

　　出版商每天在平面媒体、平板电脑以网站的受众与跨平台的潜在受众相比是苍白的。这为广告商和消费者收入创造了市场机会。品牌的曝光率越高，与消费者价值交换的机会就越大，这些都是以专题和特定问题收入流为中心的。也许像华盛顿邮报有关特朗普基金会报道那样的专题跟进可以达成一单邮件周报的赞助？或者获得相关专题研讨会的赞助？是不是可以在平板电脑、平面媒体和网站上展示广告？或者也许可以做一个付费的利基产品或者付费墙内容策略？

　　当读者处在决策中心时，我们就可以围绕着新模式进行更多的测试，而这方面所需的成本仅仅只是针对新平台推出业务所需成本的一小部分。

　　我从事新闻的第一份工作是广播新闻。我的第2、3份新闻工作是电视新闻。我的第4份新闻工作是网站，我的第5份相关工作是在平面媒体。在做所有这些工作时我都会努力让合格的新闻到达合适的人那里，从而起到教育、告知和影响社区的作用。必须学习什么样的平台对我来说并不重要。重要的永远是理解我的受众在哪里，怎么才能接触到他们。

　　作为新闻工作者我往往是用这样的方式去思考的，我认为新闻组织也应该遵循这样的原则。在下一篇文章中，我将探讨在当前的新闻版图下，组织如何才能找到可持续、甚至是盈利的发展之道。

　　数字媒体的变革（三）：SaaS时代是数字新闻的黄金时代