显性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，办公成本是多少。 隐性成本：无法精确计算的成本，比如内外沟通的成本，团队的磨合成本，你没法量化这些东西。

　　创业者最常见的不精益的问题就是： 非常在意显性成本，但经常忽略隐性成本。

　　通常，把员工工资压的很低；或者招收新手，以及不那么优秀的人；或者找过于简陋的办公室。这确实在显性成本上降低了，但大大提升了隐性成本。隐性成本包括什么？使得招聘效率很低，带新手非常浪费时间，办公环境太差，导致你想招的那10个人，8个都不来了。

　　我现在也投了一些企业，也会对他们讲，开奖，你们招聘不要像我创业时候那样，因为迅雷那时候真是没钱，第一年全靠自己的钱。而现在靠谱一点儿的创业者前期拿到投资非常容易，所以不要过于吝惜。

　　我特别不赞成公司早期就各地开分公司的做法。通常开这种分公司都有些诱因的，例如当地政府给你一些政策，或者给你房租免费，或者每招一个大学生补多少钱，而且人力成本肯定低嘛。但是他们忽略了沟通成本。迅雷在1000人的时候，我们仍然发现北京、深圳两地的沟通效率比在一起工作的时候低太多了。创业公司其实更需要效率，因为节奏更快。所以“显性”上你赚了点小便宜，但是“隐性”上你降低了效率。

　　此外，也不要为了省房租把办公室搬到郊区或者很偏远的地方，搞得自己每天上班得花两个小时，员工也不愿意来。

　　最后，特别想跟大家分享一点，如果我再创业，100个人之内的时候我绝对不会招新手，新手培育和磨合成本高，规模再大一些才会考虑带一些新人。

　　说了这么多，最大的隐性成本是什么？一定是时间成本。精益能帮助大家做什么？节约时间、减少浪费。 创业者最大的损失是什么？不是任何形式的钱，而是辛辛苦苦加班加点做出来的东西没人要。

　　四、如何保持精益

　　相信有很多创业者，在取得一定成绩之后，发现团队很难再保持原来精益的状态了，很多事情的流程越来越长，推进越来越慢。的确，成熟企业的内部创新是很困难的事情，一般都会面临五个问题，这个我绝对是过来人了。

　　堆人。企业做大之后，内部创新通常遇到的典型问题就是，我有人、有资源，希望能够尽快把产品做出来，尽快把业务做大。所以一上来，就在项目上放50人，人多力量大嘛。但大家知道这里面最大的问题是什么？无论是内部创新还是外部创新？最需要验证的都是需求，而需求跟你放多少人没关系。 如果没需求，放2个人还是放50个人都一样，但你放2个人还是放50个人的浪费是截然不同的。管理。用成熟业务的管理模式去管理创新，包括哪些呢？KPI设置， 管理创新业务到底要不要KPI？高层干预太多。当然，我们认为这些都是友好的干预，特别积极的天天问你怎么样了，用了产品后还提出各种建议。这种友好的干预，好还是不好？ 激励。创新业务做起来到底如何激励？ 公司对于创新失败的团队，还能不能给予认可？会不会影响他们的绩效，会不会影响他们的晋升，以及公司有没有容忍创新失败的宽松环境？

　　这和创业公司是不同的， 因为创业公司非常简单，做不成这个事儿咱们就散伙了，也不存在容忍之类的问题，无所谓。但在成熟的公司，一旦事情做不起来，费时、费钱、领导人会失去信誉，同时创新失败团队士气会低落。

　　这些问题怎么解决呢？

　　1. 企业内部创新一定要用敢死队，同时要做到风险透明化

　　虽然这个项目我们觉得有机会，而且做起来了价值很大，但仍然要跟组员讲，做不成的可能性还是很高的。失败很正常，大家都要有这个心态。而不是上来就给很多承诺。对于创新业务，我们永远都要心存敬畏。

　　讲清楚后，建议采用“自组织”的方式，让有信心，j2直播，愿意承担失败风险的人进来，没这个心态的人换个部门去做成熟业务。 我特别不建议内部创新的时候用毕业生，因为毕业生没有社会经验，对失败的忍耐度要低很多，一经失败，便会觉得这公司不靠谱，算了！我还是换个靠谱的公司。而一个老炮，则会沉稳很多。