我们都希望从客户和利益相关者那里得到投入，但其实市场投入往往缺乏反馈机制，都是随机的。每位产品经理主管都有自己独有的资源来追踪需求。销售方面（或支持方面、或营销方面、或工程方面、或服务方面）已经对改善需求感到厌倦，遑论这些需求从未真正地建立起来。

　　产品经理主管需要整合和维护一个充满活力的输入流程，包括通用机制和访问列表。更为重要的是，她也要有指出“要求”不等于“得到”的勇气。改善的需求永远也不会满足，不管工程师团队的规模有多么庞大，来自客户和销售团队的需求都远远超过技术资源。总是有积压未办的事情。没有人希望他们新鲜出炉的创意不被关注，所以产品经理不得不耍耍政治手腕，这时候把下面这句话重复一百遍：

　　“没错，我很欣赏你的创意，但是我们已经确定了A、B和C更为要紧，它们是是下阶段的工作。”

　　5. 为好的决策建立组织支持

　　功能型组织会功能性地思考问题，有时候难免狭隘，这就需要鼓励推理性、跨功能的解决方式。多一点理性分析，少一点天马行空；多一点全局观念，少一点领地观念；多一点实际行动，少一点繁文缛节。

　　好好想想上周在高管会议上作出的决策和为什么这么决策，要有强硬的市场逻辑。在总裁高度上作出决策的时候总会带有个人性、选择性和情绪性，因此就得有人扮演首席理性官（理性主管）的角色了，这个角色可能就是营销主管或者运营主管（首席运营官），j2直播，但经常性的，这个角色是其实是产品经理主管。

　　6. 身经百战，经验丰富

　　向那些杰出的产品经理主管们请教他们是如何拥有那些能力的，然后你就会听到宝贵的最早期的人生经验。产品管理主管面对困难重重，经验性也强，是书本上学不来的。

　　纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行——做出选择并分析从前的选择，在产品战略和经济决策中经受锻炼，看聪明人协作成事远优于成为一亩三分地里最聪明的人。产品经理主管应该是被作为下一批领导者而培养的。

　　最后的话

　　如果你是总裁，正在物色高层次的产品经理主管，不妨让候选人们就以上几条谈谈他们的经验。总会有人知道“好”是怎么个好法，知道如何建立起跨功能的伙伴关系，成为强大的产品团队。有其他强大技能的产品新手（首席技术官，或者国际知名的专家）会胜出。他们倾向于忽视细小的差别和组织挑战，他们能够建立其一个“厨房水槽”式的产品团队，这个团队中的个体产品经理主管能够对每个销售员、每个顾客、每个支持组织、每个用户做出快速反应，整个产品管理层会关注并取得成功。

　　产品经理主管不是管理层中最重要的人，而且也没有最高的职位等级。一个有能力的产品经理主管，会促进形成更好的流程，更好的合作和相干的产品。如果是总裁，有意物色一个产品经理主管，记得，他们一定得有管理经验。