编者按：日前，Rich Mironov在美国科技博客ProductCoalition.com上撰文描述了产品经理需要具备的素质，这篇文章从2014年开始写，是作者16年写作生涯中阅读量最高的一篇，与其他主要讨论产品经理的文章不同，这篇文章关注于大型产品管理团队的产品经理所面临的挑战，很值得一看。

　　科技公司应该有一个与工程岗位大致匹配的产品管理团队，50个工程师大约配3个产品经理，200个工程师则大约为7~10个。这些产品经理主要解决需求、优先事务、市场和干扰等问题。这么多的产品经理需要有人把他们作为一个团队来领导，并促进目标的达成，我们不妨将这一岗位称为“产品经理”，或者其他什么的头衔比如“产品领导”、“首席产品官”、“客户预言家”之类的。

　　根据我的经验，总裁在招聘产品经理时，更倾向于选择学科专家、技术主管而不是有着产品管理团队领导经验的候选人。很显然对我而言，选择产品经理的首要标准是曾以管理层身份从事过这一岗位的人——但我的标准常常被否决。

　　原则上来讲，财务经理候选人需要明白什么是营业收入确认和实收应收差别，营销经理需要表现出对领创和市场定位的热爱，而工程经理需要花时间编写代码以赢得手下挑剔的程序员的尊敬。然而同样的逻辑经常并不适用于产品经理。招聘者对这个岗位总抱有一种“这能有多难”的想法，毕竟这个工作的内容不就是联系几个客户，然后记下他们想要什么，再传递给工程岗位嘛。

　　所以，就让我们来看一下，我所认为的大中型技术公司的产品经理，他们的职责所在。

　　1. 了解产品经理是做什么的，明确职责范围

　　产品经理应该始终包括产品战略、发行级别选择、所有主要工作的经济原理以及整个产品思维，或许还包括高级漏洞修复、UI/UX评价，但不该包括项目管理、主要客户支持、网页常规编辑和价格管理或是订单录入。

　　很少有产品经理有能够定义其职责，要么就是把责任推给了不同专业方向的团体。如果不确定工作边界，产品经理们就会什么事儿都会做一点，却在自己最应该产生附加值的地方做得不够。Steve Johnson把这些人叫做“产品门房”。

　　2. 把活动与可交付产品跟企业绩效联系起来

　　比起经营业绩和相关产品提供，直线型组织更关注可交付产品。这将产品经理们困于细节之中：各种模板、工艺流程、展示和发布计划会议。其他部门比起一以贯之的战略来说，更加在乎时效性。（有多少次因为我们的开发者们太懒，导致我们必须追求市场分析？导致我们必须以一个欠考虑的价格装配产品？）迅速——但仅仅是出于策略性的——导致产品管理就只是填写表格。

　　产品经理必须礼貌地（但不是无情地）推进战略清晰化和既定经营成果，把“我们在做什么”直接同“为什么我们很重要”联系起来，问自己一些令人不快的问题：

　　“如果市场占比隔尚未巩固，我们为什么又要开始发展？”

　　“核心从消费者转向企业购买者，这改变了我们的技术优先策略和定价销售模式。我们来重新审视一下我们的产品吧。”

　　“我们极力推进产品特色，而不是消费者利益，那消费者们干嘛在乎这个产品？”

　　“再跟我说，为什么能买来现成的软件还要自己开发呢？”

　　“销售量和你的收益预期相符合吗？”

　　3. 确保有着公司级别的产品战略

　　许多公司的产品战略是缺失、有误或者混乱不堪的。多年的战略往往缺乏细节、忽视短期现实。比起长期战略选择，倒不如抓住短期期限。产品经理们会努力使产品具有广泛的适应力（它们往往都失败了）。因此还是需要推进一以贯之的战略和资源分配决策。

　　产品经理不需要独自发明或者发掘战略，但他必须集全公司资源之大成来构建战略。好的战略应当强势维护，断不可因一时的风气之变、个体顾客的扩大等因素而随意地更改。产品经理要从战略高度推进技术资源在不同产品中的分配，而不只是参照上一年的预算。

　　4. 全力驱动投入

　　我们都希望从客户和利益相关者那里得到投入，但其实市场投入往往缺乏反馈机制，都是随机的。每位产品经理都有自己独有的资源来追踪需求。销售方面（或支持方面、或营销方面、或工程方面、或服务方面）已经对改善需求感到厌倦，遑论这些需求从未真正地建立起来。