我曾经讲过管理三段论——。找到一个目标，想清楚路径，再投入资源。

　　但它有一个大前提叫——有判断力。没有判断力，搞错了目标，路径切不进去，资源就调不动。而这种判断力的本质，就是认知。

　　这个时代，管理不是执行管理，不是组织结构管理，而是你比别人更理解一件事情。管理的本质就是一种认知管理。

　　领导力的核心不是所谓的高情商，而是在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。

　　在这个大的认知体系下，管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度：怎样利用“信息”做出正确的决定，怎样通过抓关键让“时间”更高效，怎样运用简化管理“人”。

　　我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”，逐步解答以上问题。

　　一体：构建领导者的认知体系

　　一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人。这样的领导，才有真正存在的价值。

　　我跟腾讯总裁刘炽平交流，他说，互联网特别像一部武侠史，一群人打不过一个武林高手。你堆再多的人，不如来一个武艺出众的人。本质上，就是这个人，在这个点上的认知体系，超越了一个庞大的队伍。

　　一年半前，我见过百度的人，我跟他们说，直播，头条就是移动上的搜索。他们不以为然。说百度有头条不具备的即时搜索，头条离了很远。一直到去年五月，百度才上了信息流。这就是两家产品在认知上的差距。

　　领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。绩效，期望，只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系。

　　所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架。看到一个点，就拿这个框架去套。

　　怎么建立这种框架呢？首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题。其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要。其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。

　　就像Snap CEO说，Snap chat不是聊天工具，而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在它把chat去掉了，不再简单做熟人关系，而是围绕摄像头建立内容，这就与Facebook非常不一样了。Snap让Facebook头疼，不是源于钱更多，或队伍更强，而是源于对社交的认知不一样。今天就是这样一个时代——谁建立正确认知，谁就脱颖而出。

　　两翼：认知管理的两剂良药

　　大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑——比如，事情太多管不过来怎么办？做了那么多总被老板批怎么办？做得辛苦不出绩效怎么办？对此，我开了两剂良药：

　　解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好

　　记得有段时间，我非常忙，各种会议满天飞，效率很低。我当时就想，难道当年乔布斯会比我更忙吗？归根到底还是我的管理方法不对。于是我不停追问自己，如果我现在让工作时间少一半，能不能做得更好？

　　当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然意识到——我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。

　　怎么让管理变得更有效率？本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。

　　核心是转换思维，培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。

　　解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级

　　绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”。忽略就是能放弃什么。

　　不敢忽略，本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级？分清优先级的前提是认知清晰。你脑海里有一个格局，叫大趋势。要知道什么是更重要的。找到最关键的点，牢牢不放。不是最关键的点，学会妥协和让步。有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。