沈思维曾经就读卡耐基梅隆大学，毕业后加入谷歌，任开发工程师，后加入Twitter 任高级研发经理，现为Lyft 的技术总监，专注于风控领域，在反欺诈反垃圾信息方向有非常丰富的经验。

　　1.您是从工程师一路做到技术总监的，请问在决策转换的过程中，您对产品团队中不同角色的理解发生了那些变化？您是怎样培养对管理和激励团队的能力的？

　　我做过的三家公司在团队管理上比较相同，硅谷近十年形成了一套比较规范的管理方法。一个团队的领导小组可能有三个角色，研发经理、产品经理和技术负责人。这里说的是三个不同的职责，不是说有三个不同的人。

　　2.开发人员和产品经理的合作流程是怎样的？产品经理的什么行为你不能接受？

　　有PRD、Roadmap各种文档在帮助信息传递，整个流程从市场调研、了解商业价值到确定用户故事，再到初版的MVP（minimum viable product）——什么时候发布、做什么功能等，每一步都需要产品经理和研发团队有非常紧密的联系。以前，许多公司靠功分组，现在，组织架构把产品设计和技术人员都放在一个组，这就证明产品和技术的交流变多了。

　　从我的角度出发，我希望产品经理能信赖这个技术团队。在做PRD或者研发的时候，及早的将不同人员参与进来，这样可以在后期极大地降低沟通障碍。另外，j2直播，沟通一定是要有连续性的。除了及时沟通之外，还要在长远和短期的计划中做一些技术上的平衡，这是产品经理给技术团队带来的最大贡献之一。

　　3.个人观点分享：

　　1）自己做技术管理并不是自己一定能做到技术最强，同样的，能让团队、让别人变成最强的

　　产品经理很可能做出一个很好的产品。不过再资深的产品经理也很难很好地管理人，这并不意味着他不是一个好的产品经理。

　　2）关于产品路线图（Roadmap），我觉得Lyft有个挺好的方法。它在做产品流程图的时候，提出了一个概念叫 living roadmap。这个Living Roadmap 是一个文件，它永远在那，没有具体的细节。所有的人，无论做产品的、市场的等等，都有权限进入这个文档，任何部门的需求变化都能在Living Roadmap在第一时间体现出来，这就使得在任何阶段都有可能发生改变的需求高度一致。这样做也对管理有好处。不过如果有些东西解决不了还是需要面对面交流。

　　喜欢这堂产品经理课？这里是前三课的传送门哦：

关注硅谷密探

紧盯全球创新趋势