我们如果真的要做转型，成功改变最需要也最关键的就是这三个因素，第一个，变革领导者，你必须真正了解到，你怎样帮助到所有人相信改变会带来美好。所以今天的管理者在很大程度上需要传递正能量，你要像一个布道者一样去工作，你不能仅仅告诉别人应该怎么做，你还要告诉他做这件事情会得到的美好是什么，支撑是什么，这种正能量的推进是对所有管理者的新要求。

　　第二个，我们要形成一种文化，这种文化要能够帮助到整个组织做变化。联想三十周年的时候，柳传志写了一封信，里面提到了“联想的发动机文化”。我在看到他这封信的时候非常认同。联想内部是一种发动机的概念，高管是大的发动机，子公司是小的发动机，他们像齿轮一样，互相咬合，atv，有动力。所以才会有不断有新的小发动机出现，让我们看到了联想今天的辉煌成绩，这就是对文化的要求。我们在不同阶段对文化的要求不一样，今天，我们对文化的要求就是如何激活组织，如何激发活力。你怎么才能让组织中的每个人变得很正向、有活力。

　　第三个就是对人的要求。我们今天都希望找到优秀的能人，开奖，可其实应该是找对的人。为什么我们要找对的人。今天遇到的情况是复杂性所带来的多重混乱。管理中的混乱和复杂就是增长的速度超过了整个组织中能力增长的速度。传统行业当中能够懂互联网的人很少，这说明你对这个时代增长能力已经没办法把握了。我估计很多从事互联网行业的人也会焦虑，他会说我有这么多能人，我不知道怎么管理了。

　　增长的复杂性和能力关系之间会有一个差，这个差就叫混乱。这就是我们管理的挑战。你要让“对”的人的增长速度超过复杂性的增长速度。这个事情难在哪里，怎么做？其实我一直对海闻校长很感恩，因为他极大地在包容我。假如我是那个对的人，这个包容是有价值的。当你与对的人在一起的时候，对组织有一个最大的挑战就是组织边界平台能不能打开，这是核心。很多企业为什么在今天找不到合心意的人才，原因是因为你很想拥有一个对的人，但是对的人很难拥有。

　　我希望大家在做转型的时候必须要做三个准备：

　　第一，就是你的起点要在顾客，不是在产品。

　　第二，你必须记住，转型是用行动检验，要提供解决方案；

　　第三，你真正要做转型的核心是提升整个组织的效率；组织转型的概念就是要把决策机制放到一线，让你的团队真正面对顾客，更重要的是我们要改变管理者，改变整个公司的文化，找到对的人。

　　每年到年底的时候我自己都会对下一年做一个判断，我不能保证说它是对的，但是我很愿意跟大家分享，既然两位我最喜欢的老师和教授邀请我过来，我就要贡献一点价值。我贡献的价值就是我对下一年的看法，我愿意说出来并愿意带着我的企业朝这个方向做。

　　我最近讲得最多就是两个案例，一个是三只松鼠，我特别喜欢它，它一出来我就买。这个企业2014年双11单日的销售额超过一个亿，但是经营者从来没有这方面的经验却创造这样一个奇迹。今天你一定要把你对顾客的理解理解到极致，你的产品才有价值。第二个案例是小米，我关注小米不是因为他现在的奇迹，最重要的是他真正了解跟顾客之间的关系，真正建立了一个互动的平台。

　　我开始理解数字经济的时间是1995年，当时因为我发现三星开始转型，主要提出的口号就是“数字改变生活”，当它提出这个的时候我们看到三星跟索尼之间的关系，发生了天翻地覆的变化。而我一直在家电领域，所以我跟我服务的家电企业讲，你要关注数字、时尚，你要想它不是一个家用电器而是一个快消品。

　　互联网与数字经济带来的最大趋势就是你要做品质更高、范围更广的沟通，才有机会在这个市场当中看到你的增长。