更重要的是，中国还没有成熟的付费意愿，尤其是中小企业，这恰恰又是大部分SaaS服务的目标用户，看起来市场大，却不得不面临着收费难的问题。

　　4、理解入口的真正价值是：缩短产品和用户的接触半径

　　在互联网时代，我们的理解是拥有了入口就拥有了用户、流量和至高的决定权与话语权。因为好的入口能带来源源不断的信息流、业务流、资金流和物流，从而将虚拟的社会资本或文化资本等转化为商业价值。而在企业级服务市场，SaaS产品的入口价值其实是缩短产品和用户的接触半径，这意味着用户使用方便、企业获客成本降低、产品内容容易丰富、价值链便于完善。再简单点说，入口的最大价值在于获得最低的获客成本和最大的转化能力。

　　我们看钉钉之所以能成为其他SaaS产品合作的对象，无不是因为其背靠阿里，拥有千万级的商家。2号人事部之所以能在上线短短5个月的时间内，就有超过6万家企业进驻，管理员工数70余万人，在2号人事部创始人焦学宁看来，他们只有转化成本，获客成本几乎为0 ,拥有400万HR用户和100万企业用户的三茅人力资源网就是他们的获客入口。拉勾云人事最近备受关注，也是因为拉勾原本的招聘业务形成巨大的入口效应。

　　事实上，不同的入口背后隐含着人与信息、人与人、人与物关系的差异化聚合模式，SaaS产品的入口表现为信息价值，即数据价值。这包括：

　　1、入口可获取足够多的信息数据，而且不是注水数据；

　　2、找到合适的方式训练利用好这些数据，驯服越好，越能掌控行业，越不可替代。

　　所以SaaS产品寻找入口最后还是回到了原点：PK数据能力，比拼服务能力。

　　“无入口”胜“有入口”，要做SaaS“剩者”得回归这些

　　解释完了入口的价值，我们再聊聊在入口这件事上，SaaS产品该如何做。

　　1、收窄入口“野心”，先降低平均服务成本

　　既然入口的价值在于获客和转化，那不妨先盯着客户，把平均客户服务成本降下来。

　　这里的大背景是SaaS服务仍然是项专业化程度高、业务规模又比较松散的行业形态，如果准备不足，就去对接入口，往往很难提供全方位的服务。所以我们也看到理才网这类产品，知道自己难做成集成者，就先退而求其次做渠道.钉钉其实也是，先让自己仅作为渠道入口，把服务的压力转给产品供应商。

　　那具体怎么做？有三个维度可供参考。

　　a、服务匹配度。当服务不匹配、友商强于强大时，与其以卵击石，不乱主动放弃，从而降低损耗，尤其是对于那些个性化需求特别强烈的客户，SaaS产品如若一味伺候，就可能耗死自己。

　　b、客户价值，包括财务价值与战略价值。财务价值考察的指标有：获客周期、时间成本、规模化难易、客单价、付费能力、付费意愿、生命周期、客户量等等。2号人事部采用互联网众创的模式，让产品的使用者们参与到产品开发和优化中来，一边收集用户意见，一边高频快速迭代，也从客观上缩短了获客周期，降低了规模化难度，提升了客户价值，这也是从短期营收及增速上让中小客户占主导的打法，如果从长期营收与稳定性来看，大客户则占优。（战略价值单独讲）

　　c、市场竞争情况。比如大客户使得SaaS厂商需要面对传统IT厂商竞争，门槛较高，小客户又会有众多免费、不完全替代品。国外Salesforce、Workday先服务大客户再培养小客户的打法可以参考。

　　2、认清现实，不求大而全，先做小而美

　　当然这首先取决于企业自身基因，比如金蝶，传统软件企业出身，从财务开始可以继续发散做大而全。钉钉有阿里这颗大树，总能找到企业埋单。但对多数创业型SaaS产品而言，小而美，专而精更有机会让自己“剩下来”。

　　a、大而全的产品容易陷入同质化的红海中，尤其是小型企业综合类工具，看起来受众多，好维护，实际上，中小企业需求相对简单，这样让竞品之间的差异化比较小,难找机会突围。

　　b、小而美有利于降低平均服务成本，它可逐步验证产品、挖掘市场需求，而且深度垂直领域的需求新颖，一旦抓准了，开发价值大。

　　c、小而美还有一个归宿是被大佬并购，经纬左凌烨曾举例说新一代的企业服务公司，大多数都是在20亿到50亿美金估值时被并购，最终卖给了自己想要颠覆的对象，像微软、SAP等，巨头们看中的就是小而美在各个垂直领域的深度覆盖能力。未来并购会成为通道之一，Sales Force也是通过不断地并购才进入各种领域。

　　3、认清客户价值，用互联网思维获取用户