WiFi 系统初创企业 eero 启动时，他们始终在问一个问题：技术支持（tech support）是所有人的噩梦，那么该如何做才能扭转这种预期呢？

　　大多数创业者选择晚些时候才着手建立客户支持部门，而 Weaver 一开始就将其纳入了创业的一部分。初创企业应当追随 eero 的脚步，设立专门团队收集测试版（beta）产品的反馈意见，同时在早期的纯工程阶段就雇佣一个负责用户体验的员工。

　　CEO Nick Weaver 说：“成交只是服务的开始，用户也许还没有真的寻求帮助，但是和我们的关系却已经开始了。”

用这张图来避免团队的过度消耗

　　来自于 LinkedIn 的 Roli Saxena 去年加入了 Clever ，她的角色很快就拓展到销售领导、策略合作与运营。岗位越大，需求越大。 “如果你想要吸引并留住正确的人才，你需要在过度消耗影响到团队之前处理好它，” Saxena 说。

　　她勾勒出了一个象限图，把任务列表根据成功的可能性（likelihood of success）和影响（impact for the company）来分类，并描述每一个任务分类应该怎么处理。

　　拿那些你认为自己能完成但其实并没有完成的事情来举例。“这时往往需要一个某种形式的道歉，也许就是你向老板或直属上司说，‘抱歉，我完成不了’。接受现实是很重要的。你必须诚实面对自己的能力边界，” Saxena 说，“为了避免过度消耗，要让你的团队知道，只要他们能够出色地完成任务，有时少做一点事情其实没什么。”

在做产品前定好价

　　Madhavan Ramanujam 曾在定价问题上给福布斯 500 强公司和热门创业公司提供咨询服务。他建议，在决定你想要做什么产品前，挑出保时捷手册的任何一页，指出哪个人群愿意为之付费。要不遗余力地测试用户为产品特性花钱的意愿。

　　以 Cayenne SUV 的成功为例，顾客想要超大型杯架，但对 6 档换速的兴趣寥寥。保时捷因此大手笔地砍掉了顾客不想花钱购买的功能，防止了让一款注定无人问津的产品问世。

像冲浪手那样去融资——别一上来就把最高的浪都踩完了

　　First Round 基金合伙人 Bill Trenchard 和 Brett Berson 认为要想成功融到钱，最好重视 “稀缺性策略”。同一时间不要和 5 家以上的基金谈融资。你要知道，最让 VC 心动的不只是好公司，最好还是只有他能分一杯羹的好公司，所以如果你传达出 “我在和很多投资人谈” 的苗头，可能会坏你的事。

　　作为创业公司 CEO，你最好将投资人分门别类，以作甄别和筛选。这就像冲浪手一样，会分组观察一波波不断靠岸的海浪。

　　Trenchard 的看法是这样的：“要是你觉得有一大批投资人都比较合意，也别把所有最心动的人归在头一批 ‘五人组’ ，而应该把两到三家非常合意的 VC ，和两到三家相对不那么理想的 VC 搁一起去接触”，“要想做出最完美、实际的讲演，就需要下到市场里，花时间从实践中学习。所以不要一开始就把所有最合心意的投资机构都聊完了。你自己要平衡、妥当地安排。”

学会讲好三种故事

　　Don Faul 是智能运动服品牌 Athos 的 COO。他曾经带领美国海军陆战队的一整个排。