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一个创业者的真诚复盘。 文 | 笨笨 编者按：本文为一个创业者的真诚复盘，作者所在的团队曾经拿到千万级的融资、打造了豪华的成员班底、产品表现名列前茅，最后因为团队不擅长线下的业务而功亏一篑，令人惋惜…… 不过以作者为代表的创业者精神值得我们学习，正如作者所说的“跌倒了，atv，站起来。或许，这就是互联网这个行业生命力这么强的原因：因为有一帮生命力顽强的从业者”。 我们的项目是15年中开启的，我们做的是互联网工厂蓝领招聘。产品名字我就不说了，而用HW来代替吧，目前还能在app store或各大安卓市场找到——当然因为已经停运，所以很多模块已隐藏或不可用。我们拿到了上千万元的投资，团队规模最大时有60多人，在北京（线上）、河南（线下：客服中心）、江苏（线下：运营与服务中心）三地都有办公室。 如果不谈业务逻辑，只谈产品表现的话，我们有着绝对的自信。在线上，我们曾有一支战斗力非常强悍的团队。创始人出身北大就不说了，譬如我们的技术总监C哥，十多年开发经验，项目失败后入职腾讯，位居T3级别。又譬如我们的产品运营总监Q哥，YY出身，项目失败后入职另一家国内顶级互联网公司。或者我们的服务器端负责人L哥，十多年经验，项目失败后入职阿里。或者我们的安卓端负责人Y哥，他曾经说过一句话：西安有一半的程序员，都被我面试过…… 正是因为有这样一支强悍的团队，所以我们仅用了4个月时间，就完成了三个大版本、无数个小版本的迭代，用户数也达到了10万。而无论是功能，还是设计，或者体验等等，我们也都做到了同类3、40款产品里面的最好。（这里提一句，从14年初开始，不断有互联网团队或传统机构进入互联网工厂蓝领招聘领域。报道出来的投资，高达数十起。当时所有人都认为，互联网的风已经吹到了这个领域了。但仅仅两年之后，热度就降下来了。大量团队已然倒下，而即使剩下还在坚持的，也都只能苦逼的活着，根本不知道未来在哪里。） 我们最终把事搞砸了 但产品表现，不等于业务逻辑，这是很多互联网团队进入O2O领域时所忽视的，也是我们的项目倒下的核心原因。互联网的价值是低成本的信息聚合与分发，大规模的连接，快速的互动与反馈。所以很多互联网从业者进入传统行业，也把信息聚合与分发、交易双方的连接或反馈作为核心。 但这有问题。 因为这种逻辑只适合商品零售市场——交易的标的物是标准化的商品，并且交易的标的物是先于交易过程生产的。在商品零售市场，规模为主，所以连接渠道就是交易的核心。交易双方如果能够通过互联网这个渠道实现更高效的所有权的转换，或更快速的实现交易信息的匹配，那么互联网的连接功能就可以最大程度地发挥价值，而互联网也有机会取代原有的连接渠道。 但对于很多做服务的O2O项目来说，交易的标的物却不是标准化的商品。换句话说，他们做的不是以规模为主的商品零售市场，而是以专业为主的服务零售市场。这类市场里，连接不是核心。因此互联网创业，就不能简单的以连接做切入口，而要深入到业务层，深刻的去挖掘业务逻辑。 换句话说，对于服务型的交易的O2O项目来说，互联网产品不是核心，业务逻辑才是核心。 O2O的特点是，没有线下，没有深度没有根基；没有线上，没有广度没有规模。所以对于很多O2O企业来说，业务为主，资源为重。 所以一般O2O创业的第一阶段，是产品承载业务。这包含三个方面： 数字化、标准化； 优化业务流程，提高业务效率； 扩大业务的连接规模。在这个阶段，线下业务本身的逻辑与扎实程度，是核心。 然后进入到第二阶段，产品定义业务阶段。要想进入这个阶段，其前提是：连接规模足够大，用户足够稳定。这时候，才会开始由产品去定义新的业务。此时，产品将主导业务双方，互联网真正发挥其价值。但遗憾的是，绝大多数O2O项目，都倒在第一阶段。包括我们自己。 工厂蓝领招聘市场的特殊性 那么具体到工厂蓝领招聘行业，其业务逻辑是什么？这个市场尤其特殊，既不是商品零售市场，也不是服务零售市场，而是以大B为主的买方市场。最开始我们以为信任是交易的核心，所以着力构建用户对我们的信任。但事实上这个不是核心。对于找工作的蓝领来说，核心关注点是工资和权益。他们的定价依据是则是自身或家庭的生活成本。而制造业工厂的定价依据，也是成本：生产成本。这不像白领，以能力定价。成本价是核算出来的，而能力价值是根据职位的社会通用生产力水平预估出来的。这是两种完全迥异的定价模型。 (责任编辑：本港台直播) |
