很多企业都有战略部门，但不管写多少PPT，很多中国企业的战略通常可以用一句话来概括：美国人干什么，我们就干什么！按照这逻辑推导，今年很可能出现100家做智能音箱的，因为CES上最火的是Amazon Echo，而这100家智能音箱企业的最终结局很可能和百团大战后的结果大相径庭。要想看清这问题，需要认识到AI企业与互联网企业在调性上的根本冲突，而要想认识这种冲突，那我们先要回归到产品本身。

　　京东+讯飞没行，凭什么你就行

　　任何人想在中国市场做类似Echo的智能音箱，那都不能回避一个极为根本的问题：京东+讯飞的叮咚不算太成功，凭什么你做就成功了？

　　古代人讲兵法总是会讲正合奇胜，看待Echo这类产品的时候同样可以借用这个视角。产品本身有所依托（功能基础）这是正，而不管在ID、交互、宣传还是在价格上有所创新则是奇。前者保证基本面，后者保证差异化。

　　从这个角度来看Smart Speaker这类产品的“正”是音箱自身的音乐属性，直播，奇是指语音交互是否足够便利（背后可以分解为速度和精度），开奖，是否能唤起大家的好奇心，是否有一个足够有影响力的人站台等。从这个角度看对大公司而言这类产品成功与否其实是决心和耐心的函数：

　　音箱是一个既有品类，而语音交互可以让交互变得更加便利，也就是说智能音箱带来的升级其实是在已有功能基础上添加了一个正向新特性。这样一来产品角度看这类别的成功其核心障碍只有一个：语音交互的新新特性是否真的让体验变得更好还是说只是一个说法。如果确实足够好，那就相当于同样花那么多钱，买一个更好的东西。

　　难就难在这一点核心要求在语音交互上偏偏难以达到。

　　做电脑的时候我们很多企业扮演的其实是组装的角色，做手机的时候扮演的角色高级了一些，加入了更多的定制工作，但这两类活骨子里的技术门槛其实并不高。也正因此产品所需要的打磨周期就短，市场则相对成熟容易获得迅速的正反馈，公司投入决心也就容易坚挺。

　　我们再看下小米的例子：

　　2010年4月6日，北京小米科技有限责任公司正式成立

　　2010年8月16日，MIUI首个内测版推出。

　　2011年8月29日，小米手机1千台工程纪念版开始发售。

　　2011年9月5日，小米正式开放网络预订，半天内预订超30万台，取得了重大的成功。

　　产品整个打磨周期大概在一年左右，这其中正反馈有两种：一是MIUI上获得的各种积极反馈，二是半天内预订超过30万台了。一旦后一个反馈出现，那就不管是CEO还是资本就都会更有信心扩大战果。总结来看这是两个步骤：

　　第一步在相对成熟的体系上进行定制组合（高通+Android）。

　　第二步获得市场正反馈并加大投入。

　　如果拿智能音箱做对比，那就就会发现差距还是挺大的。

　　第一根本没有一个相对成熟的软硬件体系，而是大家都在摸索之中。软件上，指望别人把中文语音交互做成Android那样的成熟度比较不靠谱，必须得是中国企业自己挑大梁了。这次如果真的搞成了，那还可以顺手搞定我们呼唤了许多年的国产操作系统问题。硬件上也因为是新东西所以根本还没有成熟的生产链条来给你配套，很多人估计都是第一次听说世界上还有一种东西叫麦克风阵列，里面还要做Beamforming来定向收音。

　　第二正因为前面说的问题Echo这类产品就不太可能迅速获得市场的正反馈。作为一种纯正的必须全依赖于自己技术的新东西，最初体验最多可用，然后就需要持续打磨，但最初销量是不可能高的。这就和我们互联网培养出来的一波流打法差异很大，一波流打法下大家总想速胜，干个一锤子买卖，行了我再增加投入，但这事它事实上要求即使没卖出去那么多的时候还得持续投入。

　　看着不过是又一款新产品，但Smart Speaker这新品类事实上整体上挑战中国企业的文化、方法论和技术水平。总结来看，现在国内并不缺做智能音箱的，也不缺把智能音箱做出来的，唯一缺的是持续投入真把产品做好的。形象点讲，如果以Elon Musk做SpaceX的姿态来做，那这事是能搞定的，但以做脑白金的姿态来做，那最多还是一个叮咚。

　　少点想象和PR，多看点问题

　　AI这领域的核心问题是想象和PR太多，落地太少。不是不能落地，而是落地的长周期导致有些人对此兴趣不足。这通常并不是个人问题，而会涉及到公司文化上的深层次冲突。假设说我们身处一个快节奏的公司，公司一切KPI等全基于此来确立，那一个人进入公司后，他只有两种选择：一个是真心做慢节奏的产品，忍受长期没成绩，中途可能还被干掉了；二是想点办法快点出彩，避免从他老板的角度看过于尴尬。显然的PR是一种缓解尴尬的有效手段。

　　一个公司如果真想做人工智能，必须正视的问题至少有两个，而这两个都需要比较高的战略耐性：

限定范围与开放领域