先说一下这件事情的背景，这个课程很简单，也很复杂，24个人分成4组，模拟真实的传统行业，进行汽车销售，模拟4年的营销战况。第一年，是市场初期，每个组都会获得2个忠实用户2个价格用户；第二年是竞争开始期，每个组需要争夺新用户，维持老用户；第三年是市场爆发期，用户需求猛增；第四年是市场成熟期，大局已定，销售平稳。规则：新用户买产品、老用户买服务，其中，忠实用户再买产品比一项需求，不忠实用户再买产品比三项需求；需求分别是品牌、名声、价格；总公司制定战略和对外广告，分公司制定战术和本地化营销；6名组员分别扮演董事会成员，各有分工。胜负标准：利润率、本金留存。

　　有一个小组连续2天都获得了非常好的结果，第一天利润第一，第二天本金留存第一。我们组很郁闷，两天都是倒数第一。

　　究其原因，连续两天第一的小组，非常幸运也非常牛逼的达到了连续两天没有其他组竞争，完完全全进入了市场的蓝海，第一天，他们选择的是只做高端用户，这些用户关注品牌的力量，对价格不敏感；第二天规则改变，他们选择的是只做低价销售，这些用户不忠诚，对价格绝对敏感。很可惜，两天都没有人和他们竞争，于是 ，稳操胜券。

　　连续两天倒数的第一的我们，又做了哪些事情呢？

　　这两天，我们都坚定了选择了把名声做到了极致，按理说，注重高名声的客户和注重品牌的用户一样，具有很强的忠诚度，但是很不幸，第一天，我们选择做一个强调性价比的商户，低价格高名声，结果我们碰到了一个打价格战的对手，而做低价的对手并不投入广告，可我们必须支付高额的广告费用来支撑高名声的负担，于是，利润率上，我们一败涂地；第二天，我们选择做一个强调名声，在本地化战略中强调品牌的商户，结果碰到了2个竞争者，一个竞争者和我们类似，但品牌比我们高一个层级，名声和我们打平，另一个竞争对手，名声和我们打平，价格比我们低廉，于是，我们又败了。

　　但是，在这个过程当中，我有了一些感想：

　　1、市场建立初期，谁能获得高忠诚度的用户，谁就可以在未来的市场中占有有利的局面，而高忠诚度的用户，一定不是价格客户。

　　2、维护老用户的成本很高，但如果只想着如何去抢新用户，往往会付出更加惨重的代价，在一定的条件下，必须优先保护好你的老用户，因为他们会具有更高的忠诚度和更稳定的消费习惯。

　　3、细分市场是一个重要的转折点，而进入细分市场的前提，是你对你的用户组成和用户习惯有清晰的把握，这需要强大的数据库系统和优秀的数据分析人员。

　　4、不要轻易踏入价格战的泥潭，因为价格战发生的时候，是不可能保证毛利率的，干掉对手的同时，会产生巨大的负债，而通过价格战赢得的用户，非常不忠诚，除非你能维持低价，否则就有可能被别人夺走你的用户。更重要的是，对价格用户，完全没有除价格之外的手段去维护他留存在你的平台上。

　　5、如果进入价格战，意味着你需要投入更多的促销手段，同时你必须非常迅速的停止除销售之外的一切宣传，否则，高昂的成本，会让你快速破产。

　　6、坚定不移的根据战略制定战术非常重要，在实践中，我们出现了战略和战术不匹配，因此，导致了严重的后果，（模拟运营第二年，我坚持要维护老用户，但董事会认为一定要拉新用户，于是战术失当，导致6个老用户被竞争对手抢走了一半，最后一年，我剥夺了董事会的战术制定权，结果反而多赢回了2个新用户。：D）。

　　7、你的产能和你的用户结构关系密切，扩大产能，只在你确实有把握会有足够的新用户进入的时候才有效，否则是投入浪费，这种判断，同样需要结合用户数据与公司战略，否则，就是浪费金钱，增加成本负担。(这里有一个打赌的故事，atv直播，第三年根据数据结果判断是一个大量用户进入市场的时期，董事会认为要扩大展厅，j2直播，增加营业员，否则可能会「爆棚」导致被规则惩罚，我和他们打赌，只留一个营业员，如果爆棚，我请所有人吃饭，结果，他们输了。这里存在一个战术判断，确实第三年有大量用户进入市场，但是，我们的战略并不能把他们纳为目标用户，而维护老用户才更加重要，因为新用户买产品，老用户买服务。)

　　8、不要跟风进入红海，但也别刻意寻求蓝海，有时候蓝海之所以是蓝海，很可能它其实是死海。

　　9、产品是初期竞争品，而服务是延续整个市场竞争的极为重要的组成。重产品轻服务的公司，绝对没有好下场。

　　10、实话实说，创业非常艰难。

　　以上，一点浅见，大家看看就好。

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　　补充，漏掉了一点东西。三个需求分别代表用户的3个边缘需求，根据重要性不同进行排列。在沙盘中发现了一个问题：

　　案例中，所有用户的核心需求都是买车，但是在哪里买，却不是随意分配的。